渠道变革的内涵，除了对渠道结构做调整之外，还包括销售政策的重大变化。对于技术创新相对匮乏的本土企业来说，渠道变革一直是强化竞争力的重要手段。超级终端和连锁渠道的迅速增长，加上日趋激烈的行业竞争，使企业的渠道变革成为一种日常性的工作，很多数企业的渠道每年一小变，三年一大变。但无论渠道如何变革，变革的目标是不变的，都是为了降低渠道成本，提高渠道效率，加强对终端的控制力，提高对客户的服务能力。所有的渠道变革都必然伴随着利益重新调整，如果不预防风险，就会导致渠道变革的失败，控制风险是渠道变革中有机的组成部分。任由渠道老化却不加变革的风险最大，而渠道变革的风险是可以控制的。

渠道变革，浅吟低唱？深耕细作？

近几年，洗化行业风云变幻，市场上竞争加剧，洗化企业力图在愈发展愈混乱的市场上开拓出独占鳌头的渠道优势。而关于渠道变革，业内一直在纷纷扰扰地吵。针对目前的行业发展现状，渠道变革是势在必行，还是应该在原有的通路上修修补补？是温和地变革还是大刀阔斧地改革？这也许是多数本土洗化企业一直在思索并尝试解决的问题。

相对来说，洗化业是一个发展较为成熟的行业，有业内人士说：在行业成熟期的改革应该在保持和扩大渠道网络的基础上，依靠渠道深耕来实现最大规模销售，并同时降低渠道成本，为行业平均利润降低和行业衰退期的来临做好准备。

    针对洗化业发展成熟但并不完善的渠道现状，新加坡大大口腔护理中心副董刘钦分析道：“就日化行业来说，渠道状况很清楚，随着行业的发展，渠道格局越来越成熟。就目前来说，渠道变革并不是洗化企业面临最大的困难，我个人认为，目前企业在操作方面最突出的问题有两个：第一是企业对经销商的依赖性太大。对很多企业来说，经销商的作用占了80%以上，经销商左右着产品和市场，企业丧失了主动权，在开发产品和开拓市场方面，就会很被动。企业对经销商，要依靠，但不能依赖。无论是哪个行业，大型企业都是这么做的。第二，在渠道的建设和维护上，企业的执行力太差。两三年前，走流通渠道的企业，对方向看得很清楚，策略也很明确。这几年，随着渠道下沉，很多企业，专卖店起来了，专柜做了，试用品送了，人员也上了，但由于操作不力，执行力差，没有精干的销售队伍，这些模式操作起来也最多是形似神不似。

在这种状况下，作为企业来说，不是过渡去关注渠道是如何变革，更重要的是要修炼内功，搞好人力资源建设，把销售队伍建设和维护好。日化行业，其实是非常有潜力的，市场前景也非常好，日化产品是一个快速消费品，随着消费者的生活水平和要求提高，对日化品的需求也会不断提高，所以，这个行业必将是越做越敞亮的行业。其它许多发展很成熟的行业，多是发展到一定程度才认识到人才的作用。如果日化业能吸取教训，在发展的早期就利用好人才，可能其发展会稳定健康许多。像业内现在已经发展得很不错的蓝月亮，在前六七年，也遭遇到几次发展瓶颈，其真正发展是从其重视人才开始的，目前其以每年30%-50%的速度发展。所以，渠道发展不在于采取什么形式，最重要的是要有掌控力，企业发展的根本还是在人才，而不是渠道。”

渠道与品牌之争，谁来当家？

渠道和品牌可以说是企业的两把利剑，那么，在如今通路演变的时代，企业应该如何利用好这两把利剑？显然，渠道和品牌是相辅相成，好的渠道必然会促进品牌的成长，而好的品牌肯定会有好的渠道来配合。

关于渠道和品牌的关系，高倩国际日用品有限公司市场总监龙武胜有自己的看法：“现在市面上洗化产品多得让人眼花缭乱，作为企业，如何让经销商亲睐并对自己的产品有信心，这个是关键。要树立好品牌，要建设好渠道，企业一定要做好三个方面工作：首先是要掌握消费的动态，整个消费市场是在不断变化的，企业要时刻关注消费市场的变化，以调整产品的结构。其次是要重视零售商，企业最重要的是要摆平零售商。其三是不能过份依赖经销商。其四是要下放政策，不能过份注重利润，要注重产品的消化。对渠道要有掌控力、执行力、渗透力，然后才能做到优化，终端优化。迪豆就是优化做得非常好的一个品牌，无论是横幅，还是形象柜，或者是其它方面，都做得很好。产品优化、能源优化、终端过程优化，才能真正经营好一个品牌、一个企业。”

经过市场的甄选，洗化企业纷纷配合市场去粗存精，挑选有竞争力的经销商，以建设专业化的渠道，专业化的渠道优势势必会带来品牌形象的增值，而品牌的增值反过来会促进渠道的开拓和建设。品牌和渠道，是一对互相抑制又互相促进的冤家。但是，对于一个品牌和渠道都还未建设好的企业来说，首先还是要集中各种资源优势，打造好品牌，有了良好的品牌形象，才有开拓和建设渠道可言。

渠道链上，如何建立新型的厂商关系？

市场细分给渠道带来的结果是使网络具有不共享性。比如说经营高端的网络的不能支撑低端品牌，经营某品牌的网络的不能支撑另一品牌的网络。而现在的经销商代理的品牌往往多而杂，网络的不共享性直接引发内部不经济，因缺乏规模经济而效率低下。在既定的市场战略前提条件下，厂家需要的是能一心一意，扎扎实实操作市场的经销商。

渠道变革的转折点上，洗化企业，尤其是中小企业，应该如何建立和经销商的新型关系，来适应新形势下的渠道发展？对此，广州兰姬化妆品有限公司品牌推广总监彭卫华有自己的看法：“对于大品牌来说，因为有全方位的宣传模式，有媒体优势、人才优势，相比之下，中小企业无法与之抗衡，所以，越是中小企业就越要选择能和自己一起成长的经销商，这一点非常重要。终端产品出来之后，不是想象中那么好操作。对于大品牌来说，因为渠道完善，可能多个渠道齐头并进。对于中小品牌来说，新品问世，是应该几个渠道同时走，还是哪一个渠道先行？企业应该根据自身状况，分析渠道优势，来开发新品。渠道有三个层次：经销商、零售商、消费者，管理和维护渠道最重要的是要维护好经销商、分销商及零售商。很多时候，中小企业的管理存在的问题是：有奶便是娘。对于销有些市场基础的品牌，这种做法显然是不益推广的。”

关于新时期建立新型的厂商关系，新加坡大大口腔护理中心的副董刘钦也有话说：“在02年左右，广东卫视有二三十个日化广告，而现在，只剩三四个，04年，面临流通的转型问题，不同产品，不同价格体系，不同人马，似乎有些天下大乱的苗头，但大乱不一定就是坏事，大乱就大治。粗放型的流通时代，一个人控制三个省，总代理但利润薄，企业几乎是在靠经销商生存。我觉得改变粗放型的流通模式有三个方法：第一是采取封闭、半封闭的方式，对分销商进行封闭；第二是推广，利用开分销会的形式，虽然难度大，但作用明显。通过分销会不断发现问题不断调整销售队伍；第三是要忍耐封闭后销售的短期下沉，得有15-20天的时间来准备，要做足功夫，比如如何调整销售队伍、培训、激励、管理等。”

经销商在细分市场的环境下走进了“代理分工”时代，洗化经销商当然不例外，而对制造商，削减经销商，特别是上中游经销商的数量，这是一个无法逃避的原则，将剩下的经销商培养大，这些经销商才能达到提供物流、技术支持，营销管理，财务等专业服务所需要的销售规模，这也许就是激励机制的初衷吧。

变革前沿，出路是什么？

有专家说，营销渠道就是执行者把一个产品及其所有权从生产者转移到消费者手中的所有活动的一套组成机构。市场环境的变化必然要求企业进行相关调整，作为企业最重要的资源，渠道的变革已经成为一枚重要的棋子，只有用好这枚棋子，企业才会有更多的“出路”，提升更大的发展空间。在变革风暴席卷之前，先知先觉的企业才能把这套渠道的功能发挥得淋漓尽致，并在日后的激烈竞争中把握更大的制胜筹码。那么在渠道变革的前提下，企业应该如何从混乱的渠道混战中寻到新的突破口？变革的前沿，企业的出路在哪里？广州天骥日化线总监黄文华和同行们分享了他对此的一些看法：“在洗化业这些年，我差不多各个渠道都操作过。超市、流通、专营店……都做过。其实对于企业来说，渠道并不是最重要的，每个渠道都有做得好的品牌。最早的渠道是流通，流通时代中国有八大批发市场，如广州的兴发市场、沈阳的五爱市场、长沙的高桥大市场……也造就了一批知名的走流通路线的企业。经过几年的发展，随着格局的一些变化，终端卖场崛起，流通渠道举步维艰，舒蕾的红色风暴刮遍中华大地。不同时期主流渠道不同，每种渠道都有得做。近几年，随着终端下沉，竞争激烈，利润摊薄，无论是流通还是终端都要在做精做细上做功夫。目前的专卖店还不能称为完全意义上的专卖店，但是未来的发展趋势。”

关于渠道的新出路问题，三九科工贸实业发展公司营销总监冯光华也有经验值得分享：“我觉得三九日用品加盟专卖店模式还是颇值得推荐的。三九经营日用品四五年了，产品是终端、流通都做。从05年开始开999日用品专卖店，去年一年开了150多家，散布在河南、山东、河北、江西、广西、吉林、辽宁各地。目前我们有600多个品种，有个业内专家曾说，一个品牌专卖店假如没有800多个单品，就没有生存空间，对此，我是认同的。在我们只有200多个单品时，感觉经营就相当吃力。现在我们有十几个系列，1000多个单品，我们的目标是，日用品有两千个单品，相信这样，我们的发展会更稳健更迅速。”

市场和消费者的反馈，这条路是值得推广的，但也并不是没有任何障碍。冯总监继续剖析：“三九主要是开专卖店，发展相对来说比较慢，因为有选址、招商等方面的困难。经营是采取封闭流通、传统销售的模式。但是因为产品是终端和流通都有，那么关于价钱在市场上就会有冲突，同一产品，走专卖店和流通渠道，如何把握这个价位？是我们目前比较困惑的一个问题。 而关于加盟专卖店，经过两年筹备和发展我们发现，因为没有日化用品连锁经营的规律可循可参考，所以现在，虽然在走着，但却仍然有不知如何开拓的困惑。在经营之初，我们的问题主要是货品不多、赠品不齐，而随着我们整个产品结构的逐渐完善，这方面的问题也随之解决了。发展到现在，整店输出是我们目前面对的问题，价格差是厂家面对的主要问题。”

    对于探索新出路中遇到的价格差问题，中山大学教授吴佩勋给出了自己的建议：“三九提到走不同渠道同一产品的价格冲突问题该如何解决，其实价格冲突，企业是最大受害者，价格不统一，可能损坏品牌形象搞乱市场，价格一乱，市场就乱，各种状况出现，企业将会疲于应付。所以，对同一产品，即使走不同渠道，也要定制统一价格。企业可以通过追点返利给经销商或消费者，通过分配利润资源的方式来平衡和稳定价格，只有统一价格，企业才能掌握主动权，保证品牌形象，维护企业形象。对于自建产品在大卖场的价格，因为渠道品牌不同价格不同的问题，我认为还是要统一。自建渠道，若销售稳定，就可以以让加盟者赚利润来稳定和扩大经营。很多传统销售渠道，价格变样了，很多由大卖场掌握，企业的可掌控性低。电器行业的格力退出国美这一举措就值得洗化企业深思。格力深知价格乱了，受最大伤害的是企业，所以，其毅然决然地退出了国美。当时，很多人认为，离开国美，就很难开拓销售。事实证明，并非如此。因为格力深知，价格一乱，品牌终会消失。它宁愿选择直接和终端协商，以让利、返点的方式来拓展销售。坚持价格，通过返馈来让利经销商，如果行不通，宁愿选择退出某个渠道。”

渠道困惑何其多？

许多的本土企业不能健康发展壮大长大已经是一个讨论并研究了多年来的老问题，这种情况始终不能改观的原因是多方面的，但是渠道作为企业的重要系统未能及时调整以发挥作用也是一个关键原因。大部分处于起步期的企业往往在渠道建设上散乱选择，力求让产品多点辐射，却没有进行整体把握。几乎每个企业都有渠道选择或建设的困惑，只是困惑不同罢了。广州裕通国际日用品有限公司营销总监陈思贤说：我觉得有两个问题，一是产品做好服务，流通有限，就只有在可控的渠道，做好服务的支撑；二是要想把量做开，流通难控，服务有限。在品牌初期，做好服务，封闭渠道，把销量做上去。在建立了一定的品牌基础之后，一定要有品牌增值的策略，否则，只看服务，只看销量，服务没有品牌略，肯定会很快伤害到品牌。我认为做产品的关键，在于明确服务为什么要做。随着品牌上升，销量自然会上来。服务定位是为品牌服务的，最终才能真正起到服务的作用。

对于渠道操作过程中的困惑问题，广州诗维娅化妆品公司经理胡建新说：终端市场经过发展，在过去和现在表现不同。在终端市场发展的初期，受市场宽广度、物流影响，市场需求量大，物流小，那时是典型的卖方市场。发展到现在，在终端，消费者的购物意识增强，对渠道、产品、厂家的要求高了，要求越来越精化越来细化。就目前来说，不论走什么渠道，市场分析是关键。要对消费者详尽分析，知道消费者的现实需求和潜在需求。消费者对渠道的要求，服务质量、利益、精神享受……更侧重于哪方面。只有详细了解消费者的需求，才能认清企业及产品所处的位置。

而广州军瑞生物科技有限公司李自德也有疑惑：军瑞的军医生是功效型产品，主要走专营店，也走超市、药店。流通渠道，专营店、药店走不动，大流通不好做，做得累，利润低。所以，近几年，大流通也在悄悄转型，一个省做一个大流通客户，但冲货问题仍然存在。大流通如何控制？企业如何掌控流通渠道下的产品？

吴佩勋教授对上述问题作出解答：如果企业跟着大流通走，可能失去方向，因为对消费者了解有限，企业主动对消费者偏好、满意度了解有限，产品一进到大流通就迷路了。大流通经营者不会反馈给企业真正的状况，资讯不对称，让利再让利，让企业日渐陷入被动。在大流通领域，企业少有主动，在今年暑假期间，我们对河北消费者的调查，调查结果出乎意料。农村消费者的消费意识跟我们估计的完全不一样。首先他们对价格不敏感，他们对广告更有兴趣，多过对产品、价格的关注。其次，农村消费者青睐于在现代连锁商店消费，而不是到市里商超或农贸市场消费，因为他们觉得到连锁商店消费有一种身份象征。第三，当地农村消费者对促销并不是特别感兴趣，他需要什么，需要多少，自己有底，并不会因为促销而增加购买量。他们对新的、时尚的东西比较感兴趣，功能、包装上的新颖都是吸引他们的卖点。

同一种模式，不同的企业的反应相差颇大，广州加宝生物化妆品有限公司品牌经理金信辉表示：我觉得现阶段渠道扁平化对中小企业有利，省略了一个环节，利润增加了，信息更容易传到下一级，比如赠品、优惠之类的不容易被截流。农村连锁商店之所以发展迅速很大一方面在于有国家支持，如果商业化后，就涉及到企业的自律问题，可以这么说，企业是渠道的受害者。

广西北海珍宝珍珠科贸有限公司总经理刘家宝在渠道建设上也有自己的困惑：我们目前开发的主要是珍珠产品，现在最大的困惑是网络问题，有些网络销售把价格压得很低，有时甚至低过我们供给经销商的价格。这个问题企业应该如何解决？

对此，吴佩勋教授答复：网上销售的不规范，法律存在漏洞，这是很多企业面临非常头痛的问题。商务部似乎也在酝酿出台系列政策、法律来规范市场。对于网络销售，因为法律保障太低，没人敢投钱，所以就逼得企业压低产品价格，逼得企业重新包装产品，如此以来，市场就被搞乱了。这个问题目前还没有解决方案，也只能期待相关的法律能尽早出台。

农村市场，渠道如何深挖？

我国有9亿农民分布在农村，这是潜力巨大的市场，中国的城镇化程度很底，其城镇化道路也是个任重道远的过程，传统经销商拥有的资源在中国市场环境中仍具有巨大的商业价值。这也决定了在很长一段时间内，渠道的结构成分依旧以传统通路为主，多种渠道形式并存，但是不能否认现代通路的部分替代倾向。在洗化业，越来越多的企业开始重视广阔的农村市场。农村市场巨大的消费力吸引了众多的企业和品牌来开拓和深挖，但是，得其法者并不多。隆力奇应该是走农村市场颇为成功的一个典范，但是，对于农村市场的渠道深挖，却少有范本。而近两年在中北部发展迅速的现代连销商店，应该是企业走农村市场的一个方向标。

吴佩勋教授分享了其对河北市场的调查的一些见闻和感受：自从中国商务部提出万村千乡工程后，现代连锁商店在中北部的农村发展得很快，已在部分地区的村子里遍地开花。广东与中央配合力度不大，所以，这种现代连锁商店在广东没什么发展。而在山东、辽宁、吉林、河北、河南、山西、陕西等省份，这一模式发展颇为稳健而迅速。河北目前这种农家商店有五六千家，而且还在高速发展。对于这个工程，国家的支持力度非常大，每开出一家店，商务部补助三千至五万元不等。今年的指标是开到20万家店，之后的两三年肯定会发展到30-40万家，这个市场其实是非常广阔的。有一家企业，旗下的七八百家店，全部开在村子或镇街上，他定位就在农村现代连锁商店，所以目标很明确，发展就很迅速。这种农村现代连锁商店由商务部来评定，得有统一配送、标志、入货渠道，这就为这种模式界定了标准和范围。

这一模式在近期内给渠道带的变革也是很大的，对厂家来说，对产品、市场的掌握力度大，对商家来说，直接从厂家订货，省去了中间环节，配货送货，由连锁物流中心来掌控。农村市场在未来有非常大的挖掘空间，这一新的探索模式非常有可能给农村的洗化市场带来大的变化。对于在洗化市场还走得很艰难很迷惑的中小企业来说，这一模式值得还是颇值得操作的。越早跟商家合作，越有出路。跳离一二级城市，向有广大消费群的农村市场进发，其实也是一个非常好的出路。相信这一模式在部分地区的成功操作，会给企业带来一些启示和思索。

渠道变革是在当前市场环境和竞争环境变化下，面对企业经营策略调整的一个重要步骤和有效方法，企业要不但各行各业的经验，要从观念和思维转换上迎接变革，更要在方法上掌握变革，从而保证企业的动态永续发展。“得渠道者得天下”一直以来就是企业奉行的准则。所以，即使是变革时期，积极开拓和建设渠道仍然是企业不变的策略。变是唯一不变的真理，如果不变，就必须为自己的故步自封付出沉重的代价，只有用前瞻的视野和动态的思维积极地迎接这场变革，才能更好地让渠道促进企业发展。

（出处：洗涤周报第26期）