“道可道，非常道”是老子《道德经》九九八十一章的第一章第一句，也是道经的总纲。它的意思是可以用语言表述的“道”，它不是永恒的道；也可以更进一步理解为，道路是可以行走的，却不是平常人所走的道路。

如果我们把这个“道”看成“渠道”，恰好就是我们本期所要讨论的主题。渠道是可以走的，但已不是平时所走的道路，它需要变革。

渠道业态的新变化

对于传统渠道的定义，有许多不同的说法，而一般上都这样认为：传统渠道是指商品从生产厂家流向消费者手中的多个通路批发和销售的过程。

伴随着市场化程度的不断提高，产品市场不断地细化和消费对象的不断细分，新的现代销售渠道不断地涌现。众多的厂家采用不同的手段开发和掌控新的渠道，导致传统渠道和现代渠道之间的冲突越来越严重。那么，作为厂家、经销商命脉的渠道，时至今天，它的发展究竟处于那个形态？

首先是流通渠道的萎缩

全国各地洗涤化妆品批发市场的没落已经是业内公认的事实，这一事实的另一种说法也就是流通渠道的萎缩。随着百货商场、大卖场、连锁超市、便利店等零售终端的飞速发展，批发市场的份额已经越来越小。

其次是大型商超的下沉

大型商超是渠道近年来最大的变革蒂造者，随着大型商超在国内迅速漫延，行业内的竞争日趋白热化。原先只存在一线城市的KA卖场，已经开始下沉到二三线城市，甚至渗透到一些经济相对较好的县城、镇，使原有的以百货商场和中小型卖场为主的渠道布局被迅速打破。

第三是专营店的迅猛崛起。

专营店被誉为近年来区别于流通、终端的第三渠道，它以运营成本低、操作环节简单、易于发挥其自身网络优势且发展空间大等因素，被众多企业和经销商追捧。特别是在北方，因为大型商超相对少一点，专营店更是大行其道，对中小型超市终端形成较大的阻击。而随着这几年的积聚、演变，一些大型、专业的专营店市场也都开始在悄然改变着整个渠道的格局，如莎莎、丝芙兰、屈臣氏、万宁、千色店、娇兰佳人等等。

第四是特殊渠道的另类走红

从薇姿、依泉、理肤泉、雅漾等产品开始，到资生堂、嘉娜宝、日美健等巨头陆续介入，药店渠道变成了炙手可热的一个日化新渠道。而2005年丽珠医药集团与台湾统一超商合资推出的连锁药妆店“康是美”，进一步拓宽了药店的渠道，越来越多的日化产品将会把药店或药妆店当成一个主推渠道。

第五是直销立法推动直供进程

2005年，国家为直销立法，宣告直销进入一个新纪元。虽然说，对于直销，本土日化企业还是很难把它做为一个主渠道，但是，为了面对这种价格及利润的竞争，直销立法必将带来一些相关的渠道变化，比如说，越来越多的企业会采取直供这种方式，试图降低中间环节，从而在渠道中营造自己的竞争优势。

第六是万村千乡工程主导农村渠道网络

从去年开始，国家商务部正式启动“万村千乡”市场工程，目标是从2005年起，力争用3年时间，在试点区域培育出约25万家农家店，形成以城区店为龙头、乡镇店为骨干、村级店为基础的农村消费经营网络，逐步缩小城乡消费差距。这个工程启动，对走农村渠道的日化产品来说，无疑将会形成渠道上的影响。

渠道变革、趋势和方向

从上面提到的渠道业态新变化，我们可以看出，日化渠道的变革，已经走过了生产商主导、批发商主导、零售商主导的阶段，进入了消费者的主导年代。所有渠道的变革，最终源于一个核心，消费者购物的需要。

结合变革后的渠道特点，可以归结出变革后的渠道模式特点：

第一，高度专业化是渠道变革的趋势。专营店能在现有的渠道中占据一方天地，源于它的“专”。无论是产品结构、还是它的售后服务，都达到超市终端无法比拟的专业性。特别是专营店中的前店后院，完全是以专业的服务来支撑起整个销售体系；而药店渠道之所以会红火起来，是因为消费者相信并渴望在这儿得到更好的购买建议以及专业的售后服务；而直销立法的一个重要内容就是，直销人员必须经过严格的培训上岗，我们有理由相信，这批经过培训的直销人员，无论在产品知识、销售技巧、售后服务上，都将以高度专业著称。

第二，多业态的并存是渠道变革的方向。变革后的渠道结构，已不再是一种坚守，也不再说那种渠道为王。未来渠道必将是围绕消费者的喜好来建设，因此，多种渠道业态并存，是一种必然。中国经济水平南北不均衡，加上人口众多，众口难调势必存在，因此，在目前渠道业态的基础上，随着消费者的需要，新的渠道业态将会不断涌现，特别是外国一些较为火热的渠道业态将会在中国得到借鉴。在日本，邮购就是一种很有效的渠道，DHC也将这种渠道引进了中国实施，并取得一定的效果。相信不久之后，将会有更多的企业通过这种业态参与到销售中。电视购物也是一种不可忽视渠道手段，遗憾的是目前被一些投机取巧的商客弄得诚信全无，随着有关部门对电视购物重新审视甚至立法，那么电视购物必然也将成为一种很好的销售渠道。也就是说，当你认为消费者是这个渠道的主导时，就意味着这个渠道正在发生变革，渠道在发生什么模式，你就必须顺应这种模式。

第三，物流高度发达是渠道变革的核心优势。其实整个渠道的中间领域，执行的职能就是物流的职能。大型商超为什么能迅速崛起，就是因为其拥有完善的物流，大规模采购之后能够进行完善的配送，从而打造出自己的优势。而近年来连所加盟店疯狂扩张的一个理由，也是拥有自身的物流；同样，“万村千乡工程”启动之后，拥有高度发达物流的企业将在这个工程中取得优胜。

渠道变革下的应对措施

厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式，也曾为日化企业的发展起到快速的推动作用。然而这样的销售网络却存在着先天不足。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突；更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移，可控性差，说不定哪天就会成了掉下来的一把利剑。因此，随着渠道业态的变化，企业在销售渠道上，也应该进行新一轮的变革调整。一般来说，目前走得比较多的销售渠道变革有几种：

一、渠道扁平化是一种必然

传统日化行业销售渠道，一般都是产品从制造商到省级或地级代理，然后，经过各级批发商，分销到达乡镇各中、小店终端，最后销售给目标消费群。这种金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。

而渠道的扁平化，就意味着厂家要砍掉或替代省级或地级代理，使其成为小区域代理商或经销商，厂家取代原来的省级或地级代理商后，转而直供地级或县级经销商或批发商，即原本属于分销商、批发商的，现在与原来的上游省级或地级代理商平等了、平级了，同时都是厂家的代理商或经销商了。

扁平化之后的渠道结构越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。

二、以终端市场建设为中心

销售工作千头万绪，从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销，内容繁多，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者乐得买。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。

即便是在20世纪90年代后期，企业还多是在销售通路的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。实践证明，这种市场运作方式越来越成为销售工作的桎梏。针对这些弊病，成功企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。

三、全力打造县乡渠道

以往许多企业是以大城市为重点开发的目标市场，在大城市，至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场，着眼于地、县级市场的开发，在地、县级市场上设立销售机构。企业以大城市为销售重心，靠一个或几个经销商来辐射整个省级市场，受经销商销售网络宽度和深度的局限，容易出现市场空白点，造成市场机会的浪费。将销售重心下沉，在地区设立销售中心，则可能做好地区市场；以县为中心设立办事处则可能做好县城——乡镇——村级市场。

市场重心下沉是一个细化市场的过程，这种细化也反映在对经销商的选择上，销售机构下沉，客户也要下沉。以往企业是以省城为中心来选择经销商，有一些经销商是在省城做市场，甚至是在省城做局部市场，而“下沉”则要求在每个县选择、设立经销商。并且，企业对经销商的政策也应该由此发生了变化，从重点扶持大客户转移到重点扶持二、三批经销商。

变则通，通则达。市场千变万化，渠道革新换代，但万变不离其踪。问“渠”哪得清如许，为有源头活水来。以消费者为中心的渠道建设，就是这个活水的源头。

（出处：洗涤周报第26期）