终端以它无与伦比的优势，正被越来越多的厂家做重视，决战终端，已经成了厂家进行市场竞争的主要占场，而在这个战场中，导购员的工作无疑是举足轻重的，她（他）在很大程度上，决定着一件商品的销售与否，所以说，卖场导购是决战终端的最有力最不可或缺的武器。

导购员具体工作如何做？有何技巧或成熟经验？而且人员流失的问题也让诸多商家深感困惑。如何解决上述这些问题？相信是许多商家和导购人员都非常关注的问题。

谁来培训优秀的导购管理者

首先，导购做得好不好，与商超导购的管理技巧有很大关系。厂家的导购在卖场中起着主导的作用，她的临门一脚是决定各个品牌能否被消费者接受的关键因素。但导购在卖场的日常工作中常存在着一些问题，令各个厂家的促销主管头痛不已。当前商超导购已经形成一个职业阶层，许多企业对这一职业阶层的重视程度却做得远远不够。形成职业阶层之后的最大特点就是流动性特别强，这给企业管理增加了巨大的难度，许多企业也十分困惑，到底是挖人好，还是招人培训好呢？考虑成本与资金，最终多数企业选择了从竞品挖人开始。于是整个行业便陷入一个恶性循环，商超导购只是简单地停留在基础层次，无法提高市场竞争力。

对企业来讲，导购员人多眼杂，众口难调，综合素质良莠不齐，客观上对导购主管的管理艺术提出了相当高的要求。但很多企业在重视终端销售业绩的同时，却对导购员的管理者并不重视。客观来讲，国内有相当多企业的导购主管是不合格的，那么，什么才是合格的导购主管呢？ 首先自己具备较强的终端卖货能力，在此基础上具备较强的协调管理能力，并且善于完成执行性工作。但要注意的是，导购主管不是后勤主管，不是纯粹的打杂辅助，而要发挥市场一线先锋队伍的作用，要选派最优秀的人才上岗。其实这个环节也是当前许多企业市场发展的管理瓶颈，大家关注的多，真正下力气改善的少，很多企业和商家对导购的培训只停留在培训产品和说服顾客方面，很少有在导购管理上下功夫去做工作的，所以才会出现当前市场的困惑与问题。

谁都管，让导购员面临管理难

当前的各个日化品牌对终端卖场的争夺越来越激烈，参与竞争的最直接的办法就是往越来越多的卖场派导购代表，对消费者进行终端拦截。可是各个品牌怎样选择派往商超的导购代表呢？　对洗化行业而言，一般的要求是，在20-30岁左右，高中以上学历的女士。因为这个年龄的女性比较善解人意，能够充分了解消费者的需求，并具有较强的亲和力。依据各个卖场的实际情况派遣相应的导购，使导购在消费者的眼里看起来就是店内的营业员，可增加其推荐公司产品的可信度，减少消费者对厂家导购的逆反心理。

在采访中发现，商家和厂家对于导购员的管理特别混乱，不管是厂家在管还是商超在管，或者是两者都在管，这在一定程度上也对导购工作造成了影响。

对于导购员的管理通常是企业管理一部分，商超管理一部分。一般是商超负责出勤、礼仪风范和理货等等这些基础工作，而厂家则负责产品知识培训、导购能力提升、团队建设等更为深入的工作，还有一点需要注意的是，很多导购员虽然从归属上是“厂家的人”，但毕竟天天在商家这里上班，这就意味着对商超提出更高的管理要求，甚至业界已经开始流传有“终端管理外包”的模式出现，但是回头对商超而言，管理的侧重点是否在这里尚且不论，其自身有无管理能力也是一个不确定的问题，这就造成了目前厂商面临的一个发展瓶颈――管理难。

薪酬和培训，导购员最看重的两点

在许多卖场工作的导购流动性很大，今天在卖场里卖A品牌的产品，明天在同一卖场却成为另一个品牌的导购。主要原因是因为，通常导购处在厂家管理的末梢，长期在卖场工作只是偶尔回公司或办事处开会，负责管理她们的只有一名或两名促销主管。各个厂家又不愿意和她们签订长期的劳动合同，并参加各种社会保险，使得导购没有归属感。当导购在一个卖场的工作成绩较好时，竞争品牌的促销主管就会把他们“挖”走。导购员也怀着这种“有奶就是娘”的心理，哪个厂家的薪水高就去哪家厂家干。

而且随着导购员自身“革命”意识逐渐加强，除了薪酬之外，导购员对于工作环境、公司发展空间等等都提出了更高的要求，她们更希望公司提供系统的培训，为自己职业发展打好基础。只有在这方面下功夫，才能最大限度地解决这一问题。

有业内人士提出了几个具体的操作方法，不妨在这里与大家分享一下。第一、设计一个工龄工资，留住一些比较优秀的导购。如导购在公司工作每满一年可加上50元/月的工龄工资（可提前设定一个最高上限月工资），其在公司工作的时间越长保底工资越高。第二、与她们签定正式的劳动合同，并参加养老保险、医疗保险来解决她们的后顾之忧。第三、给予导购在同一地区略高于同行业工资水平的基本工资，能够招聘到比较优秀的导购。

 也因为能给她们提供这样的发展机会和生存环境，她们的明天才会和品牌的市场一起发展壮大。

（出处：洗涤周报第25期）