广东日化界的朋友对包场早已情有独钟，由深圳、东莞兴起，现在已发展到整个广东，粤西、粤北的市场经济欠发达的地区也产生了几个包场的“黑马”。前几天参加广州EMKT日化版聚会，和同业人士谈到包场模式，大家很感兴趣，本人在网上日化版发了帖子“垄断终端：广东珠三角独创的日化包场模式的旗帜还能打多久？”更是引起北方日化市场朋友的关注，纷纷来电话探讨包场摸式其他地区的“可操作性”胜算几多？

垄断终端是节能降耗资源整合，不是排除异己欺行霸市；是优势集中，不是风险转移。

包场最初是中小日化代理商将“二、三线的品牌”集中整合到“B、C的卖场”采取买断“经营权”、“促销权”的方式避开内耗式的竞争、突出整体优势、以降低成本、提高利润为目的进行的垄断销售。

一、包场模式的推广、借鉴、复制首先要做好三点聚焦。

1、产品聚焦：经销商将代理的生产厂家产品进行合理的组合，由单一品牌向“三三制”多品牌转变。全方位最大限度地满足不同消费者的差异化需求，包场就是买断独家经营，可是任何一家商场都不可能只卖一个牌子产品，除非是品牌专卖店。江苏、浙江曾出现这样的现象，##奇、##福就这样包过场，因为不是多品牌代理销售，虽然独家上导购员，因为其他产品还是有陈列，也无法阻止其他品牌的销售，就达不到“以降低成本、提高利润为目的进行的垄断销售”。

这也不是“广东式”的“包场”（促销、陈列权独家所有），实质是“江浙式”的“买断终端促销权或独家竟标”（买断后该商场只允许买断方独家上导购人员，但其他品牌还是可以陈列，自然销售）。

多品牌三三制是指至少有9个以上的品牌，三个3线终端品牌做为稳定的长线产品运作，证照齐全、操作规范、有质量保证，厂家可以提供部分货物铺底、帐期、部分进场的费用支持，这样占用资金少；可以减少资金上的压力。封闭终端运作，价格不透明，操作空间大；厂家宣传、推广、服务、跟进及时到位，易沟通；退换货方便，货物风险小；市场保护，封闭终端，不易串货乱价等。例如：丹姿、诗朗、有情、舒雪、丽纯等。

三个2线名牌产品，一般为有媒体广告支持的半流通半终端产品，促销阻力小，利于自然销售。除1线品牌不做（利润太低，不足以支付包场费用和扣率，）主要是为品牌意识强的理性消费顾客提供多样选择，为商场提升人气，树立形象。避免产品断挡和品牌意识强的顾客不买3线品牌而转卖1线品牌由此造成销售额的流失。

三个杂牌产品，一般为非流通产品，产品质量尚可，厂家是生产型的中小企业，无力做大面积的市场推广宣传，不做品牌只做产品，用较高的利润空间吸引经销商进货销售，依靠经销的回款保证工厂的开工，维持日常开支并获取微薄的利润。这组产品是主要的利润来源。

随着包场的扩展和销售规模的递增，由原来以品牌或品名区分的概念要逐渐模糊和淡化，向以品类为导向“产品群”过渡，选择各品牌最好卖、好用、好赚的单品组合成“产品群”化零为整。完成由利用品牌的知名度提升经销商地位向打造经销商品牌的美誉度带动产品销售转变。

2、渠道聚焦：这里说的聚焦是指“点”上的放大聚焦。经销商最初一般都是由代理单品牌做单场起步的，比如你代理单品牌做了10个单场，每个单场又有10个品牌，按平均销售额每个卖场占10%，10个卖场才100%。如果你包了一个场，同时经营10个品牌，这个场的销售额你就占100%，也就是不论卖的是啥产品都是你的。做一个包场和10个单场是一样的规模，并且经济效益会更好。你会选择哪一样的模式呢？你可以做10个包场，但你能做到100个单场吗？

3、利润聚焦：利润由小聚多（零钱凑整钱），例如10个品牌做同一家单场，平均每家毛利5%，如果包场，在销售额不变的情况下，由于导购人员人数可以减少一半工资就能减少50%。因为包场之后，所有产品都是你的，竞争不存在了，人工就可以减一半，同时管理、物流等固定费用也降低了。

二、三个有利于：

1、有利于生产厂家快速铺货，由于经销商包场的数量和规模不断扩大，是垄断经营不需要办理烦琐的进场手续，其代理的产品铺货的速度要比厂家铺单场要快很多，因为减少了市场摸底调查的时间，一周就能上10几家场，并且没有进场、条码等费用的支出。在区域市场推广速度快、渠道费用低。 可以将节约的进场费用于终端促销活动的推广。特别适合新产品上市的“踢门”第一关。

有利于厂家统一的宣传促销活动安排，以前做单场时如果要搞一个活动要去每个卖场沟通协调，浪费了大量的精力，在时间上也很难统一，不利于“整体同步”进行，很难形成“面”上的氛围营造，现在包场这个问题就解决了。

有利于重质量守信誉的厂家发展，包场之后由于没有了品牌相互之间的竞争，代理商要的是“锅里的肉”而不会刻意“哪一块香”，导购员也没有了单品牌的任务，也不会很执著地中意推荐哪个产品，但是她们会推荐“促销阻力”小的，回头客多的，使用后的顾客不会回来骂的产品，这样的产品就是“质量好、价格平”的产品。

2、有利于商场管理，由原来要面对10几个厂家的业务现在只对一家就行了，简化管理、沟通及时、责任明确。改善了购物环境，由原来各品牌的恶性竞争，导购员拉客、抢客引起的纠纷随着“和平统一”没有了。提高了商场的信誉和形象，销售额也涨起来了。

 有利于商场整体布局陈列。由于单品牌之间要争陈列、端架、堆头、广告位等，争的结果就是“你没唱罢我登场”再加上“钱”和“人情”做怪很难达到整体的美观协调，现在对一家经销商就好协调了，“两全其美”也大功告成。

3、有利于经销商，由于不需要厂家支持进场费用，产品代理价格的折扣会降低、助销品、宣传品支持大，利润空间大、纯利润增加、管理成本降低、固定成本分摊、因导购人数的减少，平均销售额提高，导购员收入也随之提高，提高了工作的积极性，人员稳定，也增加了优秀导购的吸引力。

赚到钱谁都会看在眼里，赚了多少业务员最清楚了，时间长了他也会“心痒”，但又苦于资金、实力、厂家关系等原因又无力自主创业，这时候可以让业务人员入股，进行“利益捆绑”融资的口子打开了，又增强了团队的凝聚力。

三、 三先三后

1、先小后大，刚刚起步包场，由于经验不足，易从小场做起，待掌握其基本规律后再尝试包大场。前期由于代理的品牌少，可以先同其他的代理商拿或换货来弥补品牌不够的难题。

2、先单后连，先做单场，再做连锁超市，连锁店一是难包，二是铺货量大，三是包场费用惊人，在没有达到一定规模前，先放在一边，时机成熟再做考虑。

3、先边（周边）后圆（圆心指市区），中心城市的消费者一般比较理性，品牌意识强，3线品牌特别是新品牌在没有大力推广宣传的背景下，短期内很难卖火。先在周边乡镇市场特别是比较发达的工业区易启动，利于快速积累资金用于扩大规模的投入。

四、 三个下移

1、管理工作的重心下移，日常业务管理由原来主要对市场部（办事处、片区）、业务主管人员的管理下移到对包场销售网点的终端导购员主管的管理。因为包场之后一个商场的销售，相当于以前一个片区的规模，导购主管一般都不是“脱产”的管理人员，本身就是导购员，同时又对所在网点的其他导购人员负责日常管理，所以她对卖场产品的销售变化最敏感、直接、真实。

2、财务管理由公司层面下移到对单店的经营状况进行单店核算，同时突出对物流管理的程序流程化，主要工作由仓管员负责，由于品牌多、条码多，为了保持合理的库存，做到既不压货也不断货，就要求仓管要专业化，做好品项管理，会计与仓管的比例达到1：3比较合适。

3、渠道线的规划拓展下移到对终端店的整体宣传推广，由原来对市场的开发转为对现有网点的宣传细化，包括店内的广告发布、生动化陈列、促销活动的策划、大型路演推广、买赠、特价、换购、积分卡等。当包场达到一定规模后，“外延增长”受到限制，要把精力放到“内涵增长”上。任何一项细小工作的改进都会挤出“油水”。

五、 桃园三结义定成大事

生产厂家在把好质量关的前提下要有长远的发展目标和具体的品牌规划，零售商场要有诚信为本有做大做强的进取“双赢”心态，经销商要有市场营销的创新思想而不仅仅是一个商人，三者的优势集中才能把包场做好，如果这种模式的结果切实体现了优胜劣汰的市场规则，广东日化“包场模式”才能成为“先进营销文化思想”的发展方向“先进生产力”的创新代表，同时也一定会符合市场经济发展过程中“人民群众的根本利益”。

（出处：洗涤周报二十二期）