短短20余年，中国经销商群体经历了从无到有并迅速崛起、再到遭遇边缘化困境的全过程。

20世纪80年代中——90年代中：黄金十年

20世纪80年代中期，是中国经销商起步的阶段；80年代后期到90年代初，中国经销商高速成长；90年代初到90年代中后期，中国经销商一直处于发展的高潮时期，一度曾出现过“十亿人民八亿倒”的“全民经商”现象。其时，不少经销商凭着胆子大、动作快、勤劳进入经销领域，享受“倒手”带来的差价利润，很快脱贫成了经销大户，迅速完成了资本的原始积累并形成了不算完全但也不颇具规模的分销网络。伴随着沿海省份各类专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国市场的分销通路出现了一次大重组。

市场上大部分厂商采用区域代理模式，厂商只发展全国、全省或地区性的经销大户，然后再利用经销大户的网络铺向下级市场。通过那些有利可图便无所不往的成千上万个大小经销商，许多产品渗透到了中国市场的每一个角落。

从历史角度考察，中国经销商群体的迅速崛起凭借的外部因素主要有两点：(1) 1980年代以来，中国开始用市场力量克服短缺经济，催生各种批发市场提供价格低廉的商品满足需求, 以义乌中国小商品城为代表的批发市场得以迅速发展，以批发市场为基础的一大批经销商因而遍地孕育和迅猛成长的机会; (2) 中国市场的独特性，中国地理区域面积大、交通基础设施运输体系不完备、更没有全国性的高效物流分销体系，这给中国经销商提供了广阔的运作空间。

20世纪90年代中后期以来：三大挑战

20世纪90年代中后期以来，随着竞争的日益激烈，中国经销商开始面临着下列三大挑战。

1、生产商通路再造的挑战

当市场的进一步发展使厂商之间的竞争由产品竞争转向渠道网络竞争时，区域代理模式的弊端便开始暴露出来，典型的现象包括：多头经销，公司无法控制市场；窜货现象严重；一旦市场出现暂时的滞销现象，就会造成恐慌性的降价。这些都迫使生产商开始按照自己的产品特点、目标市场特点、企业特点和营商环境特点进行通路再造，选择适合自己的通路模式。总体而言，生产商通路再造的趋势是：通路结构从多层次长渠道向扁平化短渠道方向变化；通路运作由中间商操作为主向生产商操作为主变化；通路关系从追求商业利益的交易关系向共赢的合作伙伴关系变化；通路重心由重视中间商向重视终端变化。

随着经销商在生产商通路中的位置改变，生产商对经销商的要求越来越高，一些不符合生产商条件的经销商正在被淘汰。例如，从2005年开始，宝洁公司在分销商管理上更强化专营专注和整合区域分销商，山东、山西、河南、江苏等省份的部分宝洁分销商相继遭到整改或撤换，甚至有媒体称，宝洁在像“超级女声”那样在淘汰经销商。

2、现代通路的挑战

在大城市，随着零售商业业态和经营模式的全方位创新，各种仓储式商场、大型综合超市、专业店和便利店等新型业态迅速取代了传统百货店、街头杂货店等在中国流通渠道中的主流位置。数据表明，中国连锁百强企业的销售增幅已经连续几年远远高于社会消费品零售总额的增长幅度，大型零售企业在零售市场中的地位逐步增强。        

以大型综合超市、连锁便利店为代表的现代通路迅猛崛起，越过经销商直接与生产商合作，正在侵蚀经销商的生存基础：有实力的现代零售商依托众多的连锁店铺，推行批零一体、连锁经营，按照货到源头的经营思想，从生产厂家统一进货，分散销售，从而逐步形成了自身的批零网络，而连锁经营总部则取代了原来批发市场的功能；随着市场竞争日趋白热化以及信息、网络技术的发展，许多品牌生产企业也积极推进重点零售渠道战略，直接与各零售集团建立起供货关系。

3、经销商自身素质的挑战

经销商自身素质的缺陷导致其目前正面临着以下困难：

（1）、由于经销商之间的竞争激烈并且手段比较单一，导致经销商的利润率不断下降。许多经销商实现的销量很大、但利润很少。用经销商自己的话说，“每天就是在跟钱洗澡”。

（2）、经营能力提升缓慢，不懂得现代通路的游戏规则。它们没有培养出有业务能力的销售队伍，不研究行业和竞争发展趋势，没有长远打算，不积极主动地学习现代通路管理知识。个别极端的案例是：某洗化公司在一知名国际卖场销售了几乎一整年的产品，年终却因销售额抵不上应交的各种进场、促销费用而带着支票去结帐。

（3）、客户关系开发与管理方法落后。坚持传统的“关系营销”老套，不会利用关系营销手段帮助下级批发商和零售商开发生意发展计划，与其只有买卖交易上的接触。不进一步开发新的客户资源。

（4）、库存问题严重。由于缺乏科学的采购知识和库存管理知识，经销商往往是凭市场直觉做出进货决策。这直接导致经销商的库存越来越多，仓库越来越大，管理上的困难也越来越大。一些经销商的资金几乎全部压在库存上。

（5）、赊销情况普遍存在给经销商的流动资金造成了困难。三级批发商欠二级批发商，二级批发商欠一级批发商，一级批发商欠生产商，层层赊欠造成资金链越绷越紧。

（6）、人才缺乏。一般运作较好的经销商都有一个能人型的老板，采用家庭经营的形式，所请的员工大多来自亲戚朋友。这些员工比较忠诚，做事也很卖力，但能力往往有限。这种现象在义乌等地的批发市场中的经销商那里显得特别突出。

边缘化困境

中国经销商在遇到众多挑战之后，风光不再，其发展由黄金时期开始跌落，在通路中正处于被边缘化的危险当中，具体体现在：

（1）、位置边缘化：以前的经销商处于通路的中心，承上启下，位置关键，生产商哄着，零售商捧着，生怕经销商不高兴；现在都讲“终端致胜”，生产商忙着通路再造，抢占终端；零售商则忙着圈地，话语权随之越来越大；经销商的位置开始被漠视。

（2）、客户边缘化：经销商逐渐失去信用好、管理能力强的优质客户，这一点对上游的生产商客户和下游的其它经销商客户和零售客户都是如此。

（3）、业务创新边缘化：生产商把大部分精力都放在终端的建立和维护上，针对经销商的营销创新（如促销政策的创新）很少；大部分经销商自身也缺乏业务创新的能力。

经销商成了两头受挤的通路中介。一方面，一些实力强大的生产商叫喊着要“告别中间商”，自己直接做终端；另一方面，零售终端则呼唤着“直供时代来临”。一般大型连锁超市，甚至包括某些实力并不强的区域性连锁超市，都向生产商伸出“直供”的橄榄枝。他们跑到生产商所在地去“恳谈”，要求厂家放弃区域经销商，从谈判、物流和促销支持上直接与自己合作，甚至以降低货架等项目的支持程度做威胁。

被边缘化的中国经销商群体开始分化和洗牌。一部分经销商开始走向没落，一部分开始创新以求新的发展。

（根据《行销中国03报告（下）：困惑与创新》（卢泰宏 贺和平主编，浙江人民出版社，2003年10月）相关内容修订而成。）

（出处：中国洗涤化妆品周报）