“包场”几年前还比较陌生的名字，经过7年的发展在广东地区已经“瓜”熟“葫芦”落了。深圳“华辉日化”是包场模式的拓荒牛和急先锋，在他们的示范作用影响下，带动了一大批锐意进取、开拓创新日化经销商的转变，形成了一个全新的模式，造就“深圳三剑客”、“东莞五虎上将”、佛山“八大金刚”等一大批有影响力的包场商。

目前广东特别是珠三角地区的东莞、深圳、惠州、广州、珠海、中山、佛山等地区除大型的连锁卖场如：沃尔玛、家乐福、好又多、大福源、易初莲花、北京华联、百佳、万佳、新一佳、人人乐、华润连锁、深圳茂业、中山壹加壹、中山信合、佛山真实惠、珠海民润新七星、珠海德一、东莞大新、嘉荣连锁等之外，大部分私营的卖场都被终端日化经销商买断经营称为“包场”据不完全统计，现已经包场的终端超市有700多家，零售额超过5亿元人民币。这些包场和大型连锁KA卖场基本可以平分秋色。随着竞争的升级和商业渠道的变化，这种模式还在不断进化、演绎，并日益受到日化界朋友的关注。

一、“包场”形成的背景和环境
第一批吃螃蟹的人是原生态美的业务人员，当时生态美的重点工作就是“抓基层、打基础、苦练基本功”，这些业务人员都是市场一线的，对市场和商业渠道非常熟悉，是公司的骨干和中坚力量，也是日化做终端最早的业务员，也是最能吃苦最能战斗的业务员。生态美96年登陆广东市场，97、98年进入黄金时代，广州分公司（包括东莞）、深圳分公司单月按结算价回款曾超过100万，中山、佛山分公司也达到80万（当时只有两款自然面霜、一款自然露、一款粉底霜、一款洗面奶共5个单品）在当时算是化妆品终端营销的先驱，先进的终端营销思想、完善的终端运作模式、强大的宣传推广攻势、密集的卖场导购跟进，对传统化妆品的销售模式产生了很大的冲击，实践证明效果显著。
随着三株公司整体效益的下滑，99年生态美集团总部也对市场投入做了相应的削减，但此时的终端费用已随着“舒蕾”、“寸草心”、“美媛春”、“小护士”等终端品牌进入与96年相比已不可同日而语，特别是“舒蕾”的红色海洋风暴开始席卷全国。由于费用削减致使市场投入严重不足，分公司开始出现亏损，办事处市场网络萎缩，一线业务人员开始流失。
广东生态美的一部分业务人员被迫离开“正规军”加入“游击队”开始了坚苦卓绝的创业生涯。由于这些业务人员受到三株生态美这所“黄浦军校”的熏陶，很快适应了市场环境，并在此基础上进行了创新。
99年5月深圳爱联*盛商场当时共有6个不同厂家的导购员，扣除商场收取的各项费用、导购员工资等各品牌的供应商的利润都所剩无几，由于各厂家都有“任务”在身还是要苦苦坚持，谁也不想退出。该商场因为是一个小型卖场，周围的固定消费人群有限，品牌的多少对整体的销售额影响不大，商场费用已经形成“行规”很难有所改变，增加利润的关键主要取决于导购员工资的支出水平这块“可变”费用，生态美的业务人员为减少这部分支出，首先想到了包场，包场之后由于不存在相互品牌之间的竞争，就可以减少导购员的数量而保持原有的销售规模，这样就增加了利润。经过与卖场协商达成一致，每年投入包场费用6000元，买断了终端促销权，这样由原来的6个导购员，包场以后压缩到4个，销售额不变的情况下，减少了两个人的工资，使利润增加。包场的萌芽就是由这样一件简单的想法开始的。
在减少了导购员经济效益增加的同时，又发现集中配送的运输成本也下降了，由原来的单场经营到包场经营销售规模大了，但原有业务人员没有增加，费用分摊也降低了。受到此的鼓舞，迅速复制，到年底发展到9家。
为什么首先在深圳、东莞包场实验成功，而不是其他地区？
1、 改革开放为广东带来了前所未有的发展机遇，珠三角地区成了世界工厂，深圳、东莞工业区非常发达，外来打工人群集中并且年青人居多女工比例大，有的工业镇男女的比例达到1：4，为化妆品的销售提供了大量的目标消费人群和广阔的市场空间。
2.消费者的大量集中又为零售业的发展提供了前所未有的契机，商场、超市如雨后春笋般见缝插针式蓬勃发展，工厂开到哪里，商场就跟到哪里，商场的大量涌现为包场的快速复制提供渠道载体和进一步发展的空间。
3.深圳、东莞的商场、超市大部分为私营个体经营，不断增长的巨额包场费用为超市的发展提供资金周转，同时促进了零售业其自身的扩张，原有的卖场纷纷开新场或者增开分店连锁。

4.包场后的变化对比：
包场以前，各品牌都派驻导购员，导购员为完成各自品牌销量和增加个人收入经常发生拉客抢客现象。严重影响了商场的信誉也破坏了顾客的心情。包场以后所有产品为同一经销商供货，由于没有利害冲突，拉客抢客现象杜绝了，改善了购物环境，使销售额有所提高，商场和经销商都皆大欢喜。
包场以后，商场由原来对几十个供应商变成只对一个供应商，简化了管理，提高了效率，责任明确，经销商为了增加销售额，理货及时、推广积极、服务到位。

二、“包场”的特征
1． 买断超市日化某一品类的经营权：如用于个人和家庭日常护理产品的洗发水、沐浴露、洗面奶、者哩水、护发素、局油膏、花露水、痱子粉、面霜和空气清新剂、杀虫水、消毒液、清洁剂等超市货架产品，这一类日化产品包场的最多，规模也最大，是包场的主要表现形式。其次也有牙膏、牙刷和特殊用途类化妆品包场的，但规模都不大。
2.买断超市日化某一品类的促销权：只有承包商独家可以上导购员，一般是5——25个不等，由于部分名牌产品代理权和利润较低等原因，如果按包场的产品统一扣点的话经销商就要亏本，经双方协商超市也自采部分产品如宝洁、联合利华、强生等但不得上导购员也不可以进行现场促销或在场外进行宣传推广促销活动。
3.买断超市日化某一品类的陈列权：在包场协定的陈列货架范围内，除包场供应商的产品外，同类产品（除部分商场自采购的名牌）不可以在该商场的货架上陈列、张贴宣传广告、发布活动信息、进行现场演示。
4.包场期限大部分为一年，签定两年以上的一般也是年终结算。包场费用视商场规模大小在数万到几十万不等目前最多的达到了103万，商场对经销商集中供应的产品扣点基本一致，一般在零售价25%——45%之间。
5.包场商大都是代理终端品牌经营，流通产品很少引进，一般品牌数量在20个以上，主推品项及销售份额以洗沐为主（50%），带动面奶（20%）、膏霜（10%）、其他（20%）。
6.不同品项的包场商可在同一商场并存：如染发、减肥、美乳、除臭、脱毛、去斑等特殊用途类、美容化妆品专柜、牙刷牙膏、洗洁精、清厕灵、洗衣粉等可由不同的供应商承包经营。

三、包场的发展趋势
1、竞争激烈：包场模式在深圳、东莞成功以后，由于怕被包商商排挤出局，大家争先加入到此行列中来，由原来的生态美的一班人马逐渐发展到其他品牌的经销商和厂家进入到此行列，使包场费用不断被抬高，具有代表性的分水岭：2000年6月南岭*江的费用涨到2万元，2001年万*诚达到13万，2004年4月满*福突破46万，2005年6月民*福破天慌地创下新高达到103万的记录。投入产出比也成倍缩水，2000年是1：2也就是投入一元，年收益为2元；2002年为1：1；2004年为2：1；2006年新包的商场达到了3：1，甚至很多卖场当年没有收益，收益要到明年才能体现的地步。
2、客户集中：由于竞争加剧，门槛的提高，使包场商数量趋于集中：由原来的几十个大小不等的包场商，每个人包几个场到目前的十几个人每人包几十个场，包场商大户所包的商场数量已超过160多个商场，遍布珠三角地区的大小城市，并且集中的趋势还在发展，速度越来越快。
3、规模扩大：包场的规模趋于扩大：自99年5月由原生态美的第一个吃螃蟹的一批业务人员开创第一家“深圳爱联*盛”包场模式以来，由最初的几千元包几百平方米的小场目前发展到100万承包数万平方米的大型商场，由承包一年到承包两、三年，包场的投入规模越来越大。承包区域也由深圳、东莞向珠三角广东的其他地区甚至外省推进。
4、 品牌提升：品牌由杂牌向名牌过度：部分有远见的承包商已对原来热衷不知名三、四线品牌为主逐渐向二线品牌、名牌转型，以适应理性消费者不断增加和追求高质量生活品位人群的要求。象丁家宜、霸王、小护士等品牌已经和包场商合作，同时加强自主品牌的开发，2000年3月深圳包场商“华辉日化”与“深圳致柔化妆品公司”合作开始自有品牌OEM生产销售，目的是保证质量和降低成本。
5、 渠道探索：部分包场商的大户逐渐向连锁大卖场和新渠道渗透及自建渠道的探索。由于可包商场的数量限制和大卖场的扩张，例如包场集中的深圳龙华随着摩尔、人人乐、万佳超市的陆续开张，原有的销售会受到很大的影响。一批有实力、有能力、求发展的包场商大户已经将部分品牌向连锁卖场、药店等渠道供货，并正在筹备自有品牌的类似于“屈臣氏”“个人护理连锁专卖店”的运作，商标注册、形象设计、运作模式等已完成，中山“庄*臣”样板店已在小揽开张试业。
四、海风北进
深圳的包场模式已日趋成熟已对北方内地的市场产生了循序渐进的影响，有些地区已经开花结果，例如云南有“滇南王”、四川有“督军李”、江苏“巾帼陈”、福建有“王大仙”海南有“岛主任”等地区部分日化经销商已争先“克隆”抢占先机，效果明显。
南风北进，海洋的气息总让人感觉到丝丝的暖意，战斗在市场一线的日化朋友们，迎接阳光吧。。。。。。
 

（出处：中国洗涤化妆品周报）