团队式经销商开发方案

尽管许多营销书籍和培训课上都有谈到这个新经销商的开发问题，可是，这对业务人员来说，还是个首当其冲的大问题。若是按照营销书籍上所教导的那样，事先的收集一大堆的数据资料，进行初步的分析粗选，确定目标经销商，还得设法把经销商约出来，按照谈判套路一步步的来谈。其实，在现实中，那么庞大的前期数据资料很难弄来的，经销商一是不可能提供那么多的数据情况，二是即便是也不会给你的。再者，也很难把经销商约出来，毕竟大家不熟悉，谁知道你（业务人员）是正儿八经做业务的还是和黑道上的有一腿。更为关键的是，不是每一位业务人员都具备足够的专业谈判技能和与客户的沟通能力，真正能实现单兵作战能力的业务人员其实很少，人为把业务人员的综合能力拔高，并且，把目标市场划分成若干块。张三李四王二麻子各负责一块，很显然有些理论化。

笔者在某企业的工作期间，负责开发区域新市场，也曾遇到过这样的问题，当时这家企业的知名度还不高，前期广告费用也很有限，宣传力量不足，完全处在厂家找经销商的阶段，而非经销商找厂家，这新经销商的开发工作自然是不好做，尽管每位业务人员手里都有一本标准化的经销商开发手册，尽管也安排了相关的经销商开发培训。但不是每位业务人员的经销商开发都很顺畅，两个月忙下来，也只有几位优秀的业务人员成功签下几个，大多数业务人员还是两手空空，分析原因，问题主要出在业务人员的个人能力上，这经销商的开发工作是个系统性的工作，需要业务人员同时具备多项专业技能方可胜任。例如，开放的与人沟通的心态，具备仔细的观察能力，专业的谈判技巧等等，极少有业务人员同时具备这几项能力。再者，即便业务人员具备这些能力，还有些客观因素也会干扰。例如，上门拜访经销商得知道这经销商每天那些时段比较闲，那些时段比较忙（压根没时间会见客人），在与经销商的谈话过程中，为了获得经销商的认同感，得确切掌握这个经销商的主要客户类型，产品类型等等信息，这些主观及客观因素都要把握得比较好，才有可能顺利谈下来这个经销商。但事实上，业务人员谈经销商，很多时候就是在撞大运，都要靠碰的。运气好，这些因素都碰上了，才能谈得下来。

笔者换个思路考虑了这个问题，既然单个业务人员很难同时具备这些能力，何不将业务人员进行团队组合，结合个人所长，形成整体性优势，形成完整的系统，以此来开发经销商。说干就干，笔者按照业务人员的性格和专业能力进行搭配组合，分为前期调查人员，主谈人员，服务人员，业务人员四种。再组合成若干个业务开发小组，具体分工如下:

1、性格内向的业务人员往往观察能力较好，但不适合直接与经销商碰面谈判，安排这类业务人员打前站，做调查人员，花个二三天时间，专门盯着目标经销商，观察记录该经销商的营业状况。例如，该经销商手下员工的数量，车辆数量，每天那些时段忙，那些时段闲。经销商老板在遇到那些事情发火，那些事情开心，上门进货的都是些什么样的客户，那些产品卖的多，经销商又在主推那些产品，并且找机会进经销商的门面，听听经销商或手下都在说些什么。总而言之，在不暴露自己的前提下，掌握第一手材料。回来后按照事先设计好的表格，分门别类的填写进去，为主谈人员的谈判做好准备工作。

2、主谈人员致电经销商，预约会面时间。按照调查人员所提供的时段分析，挑个经销商不太忙的时候上门拜访。在会面中，主谈人员充分发挥自己的沟通强项，同时，配合调查人员所提供的调查资料。例如经销商的人员数，热销的产品，关心的事情等。以自己观察分析的角度说给经销商听。事实中，当主谈人员一点点把这些东西抛出来的时候，经销商往往很是佩服，好厉害的眼力啊。其实，都是调查人员事先调查好的。在第一次拜访中，别带任何资料和样品，经验告诉我，没用的，送上门的东西经销商永远不会珍惜；并且，经销商还会认为，这个厂家很想和我合作，把材料和样品都带来了；再者，还得为后来的再次接触留个机会。掐好时间，谈个半个小时到一个小时就告辞走人。

3、在主谈人员离开后，调查人员迅速以顾客的身份进去，从人的心理学角度来说，经销商习惯在主谈人员离开后，会和自己的手下或是老婆谈谈自己对这个主谈人员及厂家，产品的看法，这是个很宝贵也很真实的反馈意见，调查人员应不动声色的听取，回去后提供给主谈人员。这里需要主要的是，这个调查人员始终不要暴露自己的身份。

4、第三步，到服务人员出场了。这类服务人员不需要谈吐能力，关键是外在形象要好，看起来比较像是大公司的高素质职员，经销商往往习惯从员工的形象来判断公司的实力和作风。这类服务人员在主谈人员与经销商会面的第二天或是第三天，选择经销商不忙的时段，专门再去给经销商送产品资料和样品的，送到位就走，别的话不用多说。在厂家人员不在场的情况下，经销商往往会认真的来看样品和资料。厂家在场时，经销商往往为了保持一定的矜持，估计不看厂家资料和样品。

5、第四步，主谈人员约时间再次上门。基本敲定合作意向后，再由本区域的业务人员上门，办理相关的手续。至此，经销商开发工作结束。

按照这套作业流程后，经销商的开发工作取得了突飞猛进的发展，关键是我们给经销商的影响大大不一样，在与已经开展合作的经销商沟通时，他们告诉笔者，感觉我们公司人特多，实力大，并且专业度都很好，工作有效性高，很少做无用功，且很有计划性。就是与其他厂家的业务人员不一样。

而笔者从管理角度来说，这种团队式的经销商开发方案，不但提高了工作效率。更重要的是，真正实现了业务人员的团队凝聚力，不再是独立的，各干各的，而是根据各人的特长，组合成一个个有力的团队，每个人都为其他人服务，每个人又接受其他人的服务。自己工作上的不到位，将直接影响到下一步的工作进度，就内部竞争的角度而言，形成组与组的工作性竞争，而不是人与人之间个人性竞争。总而言之，业务人员还是那些业务人员,，关键是要看怎么来组合搭配使用。

（出处：中国洗涤化妆周报）