迪彩营销是日化行业中典型的终端模式。倚重人力、与管理相对比较规范的大卖场合作、体验营销……这些综合因素推高了对营销团队专业能力和企业对营销团队的管理要求。迪彩的使命之一，是“为迪彩人搭建实现人生价值的舞台”。在这里，“迪彩人”才是享用和驾驭这个平台的主体，是企业的出发点和归宿。换言之，迪彩作为一个企业存在的价值或曰这个企业的终极目标，就是造就人、发展人。

这个终极目标被融解、渗透于迪彩营团队管理中从选人、育人到用人的每一个环节。

首先，是选人。选人就是找对做事的人。迪彩固然看重营销人的经验与能力，但并不将这些视为首要和唯一的条件。我们更重视新人是否发自内心地喜欢营销，能否从面对挑战中获取乐趣，是否拥有和保持发自内心的激情和冲动，是否真正具有再学习的态度和能力。总之，在选人这个环节上，迪彩要找的人，不必是那些已经“功成名就”的人，更不是空有这种感觉的人，而是一群可以造就的人——他们发自内心地喜欢营销喜欢日化这个行业、喜欢迪彩这个企业（尤其是这个企业的文化），能够承受营销之苦，更愿意享受营销之乐，并且在挑战一个又一个目标的过程中，去获得自己的创造被验证、被肯定而带来的成就感和满足感。致于经验与能力，迪彩认为，这是可以假以时日去积累的东西——从造就人、发展人出发，迪彩愿意付出这样的时间。

其次，是育人。在育人这个环节上，迪彩依然会花大量的时间去磨练人的心志和态度。在迪彩，新人入职，无论他未来是做一个城市负责人还是做一个省区的负责人，都要接受长达一个月的入职培训。这一个月的培训被一些业内人士称为“魔鬼训练”，其中一项核心内容是约20天左右的“终端实操技能实习”——迪彩俗称“过三关”，泛指掌握最基层终端人员的实操技能，如做活动主持，在卖场做促销，为顾客做测发、护发、盘发等体验活动，等等。实习期间每天工作长达10多个小时，实习人员每天开完晚例会，往往要到凌晨一、两点钟才能休息。实习不过关的，就不能结业和安排上岗。对于那些在营销这个行当中摸爬滚打经年终于混到基层甚至中层管理者的实习人员而言，终端实操技能实习无疑是将他们“无情”地打回原形，去重新体会营销最原始的苦与乐——这样的实习，说是技能培训，更是迪彩独特的心态训练。这段经历，往往成为新加盟迪彩的营销人最为刻骨铭心的记忆。

迪彩育人的第二个特色，是“贴身传帮带”，也称“身体接触”。迪彩自创业之初就有所谓“三同”传统，即下市场的各级营销管理人员与下属同吃、同住、同干。在这个过程中，帮助下属重新激活一度迷失的职业目标和市场目标，梳理失去方向感的市场规划，与下属共同寻找解决难题的方案并贴身示范。贴身传帮带，说到底就是用“心”感召人、造就人。它所给予人的不只是一些解决具体问题的方法（这故然也重要），更是以身作则，引领人心。这是迪彩最重要、最普遍运用的育人手段之一。今天，在日化行业，迪彩的市场管理人员依然是出现在终端卖场频率最高的人。

迪彩育人的第三个特色，是实战型内训。迪彩省区经理以上的营销管理人员，几乎百分之百是企业内部提拔的干部，其中不乏从促销员开始做起的人。从最基层的促销主管开始，他们就确立了要做激励大师、培训大师和谈判大师的目标（迪彩俗称“三个大师”）。从促销主管到城市负责人，从省区负责人、分公司经理到销售公司总经理，迪彩的各级销售管理人员都承担着大量的培训员工的责任和义务，他们工作的很大一部分内容，就是组织各种大大小小的例会，利用这些例会培训员工，同时在日常工作中以贴身传帮带的方式栽培员工。这使得迪彩员工成为日化业内接受培训频率最高的企业之一。这些培训均源于平时的积累和升华，以实战实用为原则。

最后，是用人。迪彩用人，始终坚持用人所长的理念。人无完人，所以我们要做的，就是要让人能够把长处充分发挥出来，最大限度地帮助其实现自身价值；一味地纠短，最终只会束缚人的心志，消解人的自信。例如，对于有冲劲的经验型干部，让他去开拓新市场，往往可以打开局面；对于管理型的干部，让他去成熟稳定的市场，则往往可以创造出较好的效益。用人之长，是迪彩用人的第一个特色。

迪彩用人的第二个特色，是不拘一格降人才。迪彩相信人人均有一颗向上向善之心。迪彩用人不惟学历，不凭阅历，而是惟才是用。例如，2001年第一批招收的应届大学生储备干部中，有一位入职不足三年就被破格提拔为省区经理；在现有的省区经理中，有两位是从当地招聘的促销员和业务员提拔上来的。不拘一格提拔人才，激活了整个销售团队的积极性。

迪彩用人的第三个特色，是“无风也起浪”。在一些长期稳定的市场，久而久之难免滋生小富即安的思想，市场管理人员在市场开拓时期的那种激情和冲劲逐渐失去。对于这种情况，迪彩往往通过轮岗来激荡起员工内心的风浪，使其重新焕发激情。

（出处：中国洗涤化妆周报）