现阶段，安安将全国的市场分为四大区域，分别是东北、华北、西南、华南，一些重要的区域再进行细分，如东北市场又分为黑吉、辽宁两个区域，毕竟，安安的销售重地是以北方为主。在每个区域的人员安排上，安安的出发点是不求多，只求精，毕竟，一个好的区域经理或城市经理，起到的作用是非常大的。因此，安安对每个区域的销售团队构成是这样安排的，由一个区域经理领队，下边根据城市的综合因素，不规则地分配城市经理。比如说，有的城市比较重要，产品销售也比较好，那么就设有专门的城市经理；而有些城市产品销售一般，有可能就几个城市合设一名城市经理。

在安安，区域经理的职责是对该区域业务运作、渠道发展、促销策略、客户管理、费用利润等项目进行规划，并督导城市场经理执行。而城市经理的职责就是协助各网点的经销商提高终端销量，加强市场维护等。

对于销售团队来说，业绩和指标是衡量团队与个人合格与否的基本考核手段。但是，同样是业绩考核，执行手段的不同，产生的结果往往也不同，这也是各企业对团队管理与建设的不同点所在。在安安，区域经理是采用年薪制，每年必须完成一定任务额；城市经理采用月薪制，按回款任务进行提成，但是有基本生活保障。

考核的另一个相对面就是为了对销售团队进行激励。对于销售人员来说，主要是通过收入方面的竞争来激励每个人的工作积极性和发挥最大潜能。对于区域经理来说，年薪的待遇都相同，根据业绩，年终奖金有所区别。而城市经理，则是根据每个月的任务以及回款数目进行提成，如果城市经理连续完成不了任务，将会实行调整，如果区域经理连续季度完成不了任务，可能会进行淘汰，当然，做得好的城市经理，安安也会从内部提拔成区域经理。

姜经理表示，绩效管理体制一旦确立就应该不折不扣地执行。但在具体的操作中还要注意几个问题。如果指标定得不合理、资源分配得不合理会对业绩产生很大的影响，如果不客观的去看待和认真地分析并加以弥补，也会影响绩效考评的公正性。安安在分配任务时，一般是根据去年的业绩，对各区域进行业绩分配，保证负责人员在正常工作能力下，可以完成任务目标。应该说，业绩是绩效管理体制中最重要的一环，但安安并没有把业绩看成绩效管理中的唯一。

归属感是人性化的有效管理

团队的有效管理是企业最头痛的问题。如何发挥人员积极性，进行有效管理，这需要一个过程，因为这其中不但涉及到销售人员的自觉性，也涉及到公司制定的有效制度。对于经销商和厂家来说，销售团队在两者之间存在着一定的矛盾。厂家出于对品牌、产品销售的考虑，一般都会招城市经理来协助经销商进行终端销售。如果经销商本来就实力一般，团队人员缺乏，那么，经销商对这些城市经理很依赖，也很配合厂家的工作。但是，有些经销商实力强，网点完整，团队成熟，他们根本不需要厂家的销售团队来协助销售。这时候，厂家的销售团队与经销商自身的团队会产生一定的矛盾。一方面，经销商管理不到厂商的人员，另一方面，厂商人员拿的工资一般来说都比经销商人员要高，而所要销售的产品比经销商人员要少，工作比经销商的人员轻松，因此，造成了经销商团队心理的不平衡，从而加大了经销商自身的管理难度，因此，对这部分经销商来说，他们并不想要厂商的销售团队。

针对这个问题，姜经理表示，安安接下来对销售团队的管理模式，可能会采用与经销商共同管理城市经理这样的一种方式，一方面溶解厂家与经销商之间的矛盾；另一方面通过经销商的督导，提高销售团队的效率。

俗话说，铁打的营盘流水的兵，销售团队优秀人员的流动，是厂家心头永远的痛。因此，稳定优秀的团队人员，是建设销售团队的重点。姜经理说，一个企业要想留住好的团队人员，最主要一点就是提高个人或团队的收入。其他条件再好，如果没有收入这个前提，是起不到作用的。因此，公司所要做的，就是如何创造条件，让他们销售出业绩，提高收入水平。另外，企业文化也是建立稳定团队的关健因素，安安公司发展二十年来，服务十多年的员工，比比皆是。相对来说，安安销售团队的稳定性要大大高于其他厂家，因为，安安公司有着非常好的企业文化。

虽然城市经理每年回总公司也就两次左右，一次是年底回来总结，一次是新品上市前回来进行培训，但是，每次回总公司，他们都能充分地感受到企业对他们的关心，感受到一种回家的归属感。无论工作多忙，总经理一定会和大家吃个饭，给大家鼓鼓气，打打劲，销售总监也经常和大家一起进行活动，打打球呀，喝喝茶呀。

在安安，销售团队与老总、总监之间可以说是没有距离的，体现大家在企业都是主人。也因为这种归属感，让销售团队感到安全和保障。因此，在人员流动性很强的日化行业中，安安销售团队人员自己跳槽的机率很少，这也是安安多年来对销售团队管理和建设的成功之处。

（出处：中国洗涤化妆周报）