“单打冠军”的共同点

本刊记者  陈贤群

特色出色，冠军本色

在日化界，每个品类都有做得非常出色、非常有特色的冠军企业，像洗面奶的安安、美发染发的温雅、眼贴膜的可采等，他们的成功只能用卓越或者辉煌来形容。

这批暂时位居“冠军”或者曾是“冠军”的企业，曾经也和现在许多中小企业一样，为着在某个品类市场上争取一席之地，历经了一个又一个的波折，推出了一个又一个的策略，克服了一次又一次的困难。幸运的是，他们成功了。至于成功的因素，或者是因为抓住了某个机遇；或者是因为有着准确的产品定位；或者是因为拥有卓越的内部管理……总之一句话，奋斗的历程皆相似，成功的因素各不同。

虽然，众多单打冠军企业成功的因素都不同，但是，其具备的冠军本色，在某些方面上，有着较大的相同点。首先，这些企业最直观的共同点便是它们都是“冠军”，在某个品类市场上占着举足轻重的位置。在我们采访时的顺带调查中，企业代表回答了关于市场占有率的问题。结果是，这些企业各自的主打产品和服务在中国市场所占份额的平均数都达到想当高的比例。虽然中国至今没有自己的反垄断法，也并没有关于一个厂商的市场份额达到何种水平即可视为垄断的权威说法。但从国际上来说，像美国、欧盟、德国，它们一般规定一个公司拥有超过1/3或者是35%的市场占有率就可以把它认定为占市场支配地位的企业。而把这些品类的“单打冠军”称为市场主宰者，基本上是不为过的。

当然，我们所采访的企业，都是曾在某一个时间点上、某一个区域上、某一个渠道中形成市场占有率最高的企业。但是，如果我们仅仅是把这些公司的名字刊登出来，我们策划“如何做单打冠军”这个专题的价值就不大了。除了市场份额之外，我们更想关注的是，这批“单打冠军”们还有什么共性，他们在企业价值观、企业的精神气质、营销战略上是否有一些共同的特征？如果有的话，这些特征又会给它们的成长轨迹打上怎样的烙印？又会给后来者带来什么样的启发和借鉴？

“单打冠军”的价值观

在外国的某些著作中，行业的引领者有着一个名字叫做“psychological market leader”，译起来就是“市场精神领袖”。应该说，这个称谓比普通意义上的市场占有率No.1的头衔要深沉有力得多。我相信，作为“单打冠军”的企业，会更爱听到这样的称谓。

像安安的洗面奶，曾经参与制订了国家的洗面奶标准，虽然这个标准现在已有所变动，但可以真切感受到安安在洗面奶中市场精神领袖作用。在采访中，企业代表回答了“您认为一个行业的领袖企业应该具备哪些条件？”这道选择题时，小部分的企业选择了“销售额最高”和“销售量最大”这两项与市场占有率有关的选项，而选择“技术创新领先”的占了更大的比例。

对于这样的结果，我们只能尝试着作这样的推测：一方面，这些“单打冠军”们并不满足于企业现在所取得的业绩，毕竟它们的市场份额多半还只是针对某个区域而言；另一方面，洗涤化妆品行业的市场结构并不稳定，还充满着高度的成长性和不确定性。因此，只有掌握技术和创新的领导地位，才能确保企业长久的地位。

在关于“您认为衡量一个企业是否成功最重要的标准是什么”这个问题上，采访的企业给了我们这样的结果。（见附图）

确实，有一部分的成功企业认为，企业的规模是衡量企业成功与否的标志之一，但是这个比例不到1/6。相比之下，四成的企业领导人选择了“长期生存”。

专注就是力量

可以说，专注是“单打冠军”在企业战略上最重要的共同特征。迈克尔·波特曾提出了3种竞争战略理论：成本领先(Overall Cast Leadership)、差异化（Differentiation）和聚焦（Focus），而“单打冠军”的基本战略就是聚焦。

从定位的角度来看，假如一个企业从事的行业或者产品线太过宽泛、驳杂，相互之间毫无联系的话，将会很难在消费者的心目中形成准确的定位。所以即使像宝洁这样古老而庞大的企业，也会将自己的经营界定在彼此相互关联的有限领域内。至少大家一说起宝洁只会联想起日化产品而不是其他。因此，对于多数“单打冠军”企业来说，至少到目前为止，它们的选择都是继续聚焦，专心做自己最擅长的事情，如温雅专注于染发护发、可采专注于眼贴膜面膜。它们非常注意限制企业的业务范围，把自己的市场界定得非常窄，力图在一个具体的产品上形成自己绝对的竞争优势。简单的说，他们得目标就是要做“小池塘里的大鱼”。

长期地坚持聚焦战略对于企业能够成为细分市场的“单打冠军”有着非常重要的意义。做市场如挖井，挖10个浅浅而又没有水的井，不如集中精力，深挖一个可以取得水的井。

从目前的市场形势来看，对于多数的“单打冠军”企业来说，在较长的时间内继续坚持聚焦战略仍然是必须的，同时也是可行的。因为，这些“单打冠军”在国内市场的冠军地位，也并不完全稳固，没有形成绝对竞争优势。如果过早地分散精力，很可能丧失现有的市场地位。

（出处：中国洗涤化妆周报）