“单打冠军”还是“全面开花”

陈贤群

日化企业进入“智造”年代

大家都清楚，在外资各类品牌的压制下，本土日化企业一直都只能在角落里争夺那一小块有限的市场。随着竞争的加剧，许多企业也都觉醒到，自己是不可能跟宝洁、联合利华去拼广告、拼同类产品的，只有走产品差异化，才能在行业中树立起自己的地位和权威，于是，我们也欣喜地看到，一批较有特色的本土产品，如宝宝金水、威露士消毒液、可采眼贴膜、索肤特减肥香皂、蓝月亮洗手液、温雅美发产品等等，在外资的严密包围下，依然仗着自己的特色笑傲江湖，成为各个品类的佼佼者。

俨然，不做大塘里的小鱼，而是做小塘里的大鱼，已成为众多企业的转型战略。专注做大某类产品，当不了品牌冠军，就做品类冠军的“单打冠军”策略，已经被众多企业发挥得淋漓尽致。在这里，我们说的“单打冠军”，不仅仅只是产品全国销量第一的冠军，它可以是渠道上的冠军，也可以是某个区域市场的销售冠军，还可以是促销、终端拦截、概念炒作、终端陈列等等某个专项做得非常出色的一个策略。

把产品做成品类第一，这是每个企业的梦想和目标。而根据市场的现状，结合过往企业成功经验，要达成这一目标，首先在产品定位上，一定要出众、出色，如广州迪彩的护发用品；其次，产品在市场策略上，一定要有自己的特色，并且保持渠道的稳定和巩固，如立白集团做洗衣粉的渠道控制；第三，要善于抓住机遇，如威露士就是凭借当年的“非典”事件，青云直上。因此，目前取得成功的中国日化企业，大多数都是得益于把企业从制造年代走向“智造”年代。

“智造”产品（或市场策略）是企业一种自信与超乎寻常的专注，是企业发现新机会，掌控新技术与驾御新市场的能力表现，是企业夺取行业话语权，打造单品冠军的一个先决条件。

转变市场观念是做单打冠军关键

在“智造”年代下，许多日化企业的产品确实都做得很有特色，概念出来了，差异化也出来了，而且也抱着做专做大的心态，但市场的反映却不温不火，最后没办法，又回到了多产品的“制造”上。

这里面的话，我觉得关键并不在于是否专注做一个品种还是做多个品种，关键还是如何提高自己的产品来运作。因此，企业要想做好单打冠军，除了推出定位明确的产品外，还要改变现有产品在市场上的观念。

首先，要把先有产品、再有市场的观念转变过来，应该是先有市场，再有产品。通常，广大中小企业的表现是产品研究在前、市场研究在后，这是错误的，作为很多企业都把市场的销售部门放在一边，认为把产品研制出来市场就需要这个产品。不管是研制也好，购买别人专利技术也好，都是基于需求和竞争导向，要做到这一点就要对站在一线的销售人员、经销商纳入到产品研制体系中来。把经销商的意见纳入产品研制中来，他们才是最接近市场的。

第二，不要以为产品好市场就好。统计显示，日化新产品的成功率都不高，这归咎于产品的缺陷吗？不是的，很多产品都是好的产品，但是原因是什么呢？太执着、太迷信产品的优势，对市场重视程度不够，一旦市场遇到一点磨难，只会把责任全部推给销售人员，这是很大的一个问题。这个方面不要去嘲讽某某产品早就过时了，现在市场上处于冠军地位的产品，不一定是非常好的产品。

第三，需要改变在产品上大投入，在市场上没钱投入这样的局面。很多中小企业，为了产品好，原料要最好的、设备要最好的，厂区要现代化的，生产工艺要精益求精的。这种理念是不错的，问题是，很多企业在扩大市场的时候就发现资金没有了，钱包里的钱没有了，包装上做一点小小改进的钱都拿不出来。很多企业就是这样所有的钱都花在前端，最后没有钱去上阵打仗、开枪打人，你拿出枪来发现没有子弹了，很多企业就这样垮了。

单打冠军还是多条腿走路

柏丽丝的市场部经理谭庄峰说：日化市场竞争到最后就是市场细分。但是，立白集团的总裁陈凯旋也曾表示：在激烈的日化竞争环境下，任何一个企业都不可能只争取做“单打冠军”，而是应该“多条腿走路”，尽可能在日化行业的多个领域里“全面开花”。

这两个人的观点，看起来是一种矛盾，但实际上并不会矛盾。我们知道，兵无常法，每个企业都会根据自身的特点和市场的需要，调整自身的策略。对于立白来说，他们在洗衣粉、洗洁精方面，可以说，也都进入了前三甲，基本实现了做单打冠军的目标，所以，他们的策略就是用更多的单品冠军来打造一个大日化帝国。

也许有人会提到，隆力奇集团，如果按照“做单打冠军”的策略来开拓市场，抢占市场的话，最多也就得到一个销售蛇油膏的冠军，绝对不会成为今日本土日化的总体销售霸主了。这话一点都没错。

虽然，做单打冠军是一种突破市场的不错策略，但是，企业究竟应该做单冠军还是全面开花，完全来自于企业对自身的定位。定位准确了，市场策略正确了，一切都好。

（出处：中国洗涤化妆杂志）