从OEM到自营生产的可行性
陈贤群

案例：

张总是上海一家非常有名的化妆品企业副总，经过多年的行业积累，对渠道非常熟，也拥有一定量的渠道朋友客户。于是，张总通过OEM企业，自己建立了一个品牌，生产基地在广州。由于业务的不断发展，定单量的增加，加之，贸易利润空间越来越小，张总想自营生产，在技术方面，原来公司的技术人员愿意和他一起来做。这种情况下，张总希望一边继续OEM生产，一边自营生产，这样可取吗？

诊断分析：

【问题点所在】

张总的问题主要围绕“利润空间越来越小”而提出来的，所以，张总应该明白自己的目标所在，或者说，应该明确几个问题：

1、张总对OEM的利润是否了解？如果自营，你的超额利润是多少？

2、你在国内的销售是否还能够快速增长？是否已经占据到了较大的市场份额？

3、利润较少是否OEM是主要的原因所在？

4、小规模的生产（一边自营生产，一边OEM生产），有可能比大规模采购的成本低吗

5、你是否尝试过与广州之外的OEM厂家的谈判？

6、你对于OEM的议价能力如何？是否尝试过招标？

7、从博弈论的角度来看，当整个行业的产能扩大之后（你新建了产能），竞争对手会采取什么措施？如果行业的产能已经比较饱和，一家新工厂（意味着大量的固定资产投入）怎样去与原有的工厂（固定资产已经摊销一部分，甚至没有负担）竞争？

【自营需要解决什么问题】

从OEM到自营生产，这是一个战略转移问题，对于初涉生产的企业来说，首先要思考下面问题：原材料供应商的议价能力，客户的议价能力，新进入者的门槛，是否存在替代品，潜在进入者的威胁，产品在竞争的链条中所占的竞争优势。

从OEM加工到自营生产，要补充的资源很多，尤其是人力资源，补充的周期相对较长，而且要为这个战略转移付出许多成本，这是做OEM时不会发生的。

企业运作不仅仅涉及销售和技术，涉及的面非常广，例如说，是否具备了能够进行自营生产的管理能力和团队。所以，光有自身的市场技术优势是远远不够的。虽然，大部分的日化产品并没有太高的技术含量，但仅仅有技术人员的合作，这个工厂能撑起来吗？

无论是OEM生产还是自营生产，核心都是成本与效率的问题，自营生产在产品生产本质上与OEM生产并无差别，公司还是需要招工人、建设工厂进行生产，除财产上能控制之外，在其他方面与OEM生产是一样的。可以说，自营生产是组建一个生产厂和招聘一个队伍，OEM生产是招聘一个产品供应商。

【如何衡量两者利益关系】

一边做OEM，一边做自营，这样做的好处在于通过维持OEM所带来的稳定收入，分散了企业在创立自有品牌阶段的财务风险。但这样对经营管理能力的要求也相应提高了很多，企业需要有较强的经营管理能力，关键是要处理好两者的资源配合关系。在公司的管理架构、设备、财务等方面还应该能有一整套完善的制度，这样才能把两块同时做好，并且能对两块业务的业绩进行有效的考评。

现代企业分工越来越精细，许多企业自己经营品牌，而将制造交给OEM厂家。想自营生产，应该考虑自己成本是否有竞争力，自己质量管理能力是否有保障。如果自营生产能力没有竞争力时，还是把重点放在营销上为好。

如果自己不是行内人士，无法衡量利益关系，可以请真正的几个相关专家做一次数据分析，或者模拟生产。把自营生产的成本准确地核算出来，看看与OEM价格相比。如果价格比OEM低，那么可以启动；如果高于OEM小于销售价，那么可以考虑生产磨合。

【相关的一些建议】

按张总的情况，OEM对他的起步和发展起到了非常重要的作用，而且他所有资源都是为OEM作准备的，特别是企业管理的定势。转型是需要一定时间和一个过程的，如果按现行的情况，那么可能要相对并行一段时间，然后OEM的占比逐渐减少，自营产品占比逐渐增加，这样企业的财务风险才会小一些。

自营生产最重要的是看市场远景，而不是单一客户。如果销量减小自营生产成本会很高。 确实要充分设计自营工厂的制度，毕竟管理的成本和风险会制约发展；只要价格和质量好，外包OEM还是必要的。

从张总与OEM厂的合作情况来看，应该还算比较愉快的，在这种情况下，建议张总考虑以参股该厂的办法来建立双方更紧密的联系，既达到了自营的目的，又避免了自己建厂带来的种种困难。从张总有能力自己建厂的情况看，市场规模应该不会小，对OEM工厂来说，应该是个大客户，对于大客户的参股意愿，工厂一般都会予以认真考虑的。

（出处：中国洗涤化妆周报）