在日化行业中，广东的洗发水企业是比较幸运的一个群体。九十年代末，终端浪潮风起云涌，在很多企业群起效仿丝宝的终端战术时，以好迪、拉芳为代表的广东洗发水企业老板们，凭借他们对中国市场的经验和直觉，一直坚定不移地执行流通模式，也因此上演了一幕幕白手起家的传奇故事，造就了一个个独霸一方的大小诸侯。

这就是俗称的洗发水“二线品牌”，他们彼此的产品结构、广告操作、市场支持、销售模式惊人一致。人们经常站在旁观者的对这些企业的营销、管理不以为然、批评不断，但是当你深入其中，就会逐渐明白，粗放的销售模式、简单的管理、千篇一律的明星广告，为什么又能取得每年千万上亿的业绩。回顾自己创业失败的经历，不由得会对这些老板们肃然起敬。

不过近一两年来，二线品牌压力陡增。经过几年产品战、广告战、促销战、价格战的残酷厮杀，投入不断增加，利润越来越低，销量却每况愈下。04年已有几十家永远退出了市场，二线品牌们，正处于发展的十字路口。

X品牌就是其中的一个典型代表，辉煌时年销售曾经上亿，04年下降了一半以上，全国几乎有一半的省级市场已完全退出，企业已没有任何退路。

严冬的来临孕育着春天的希望，洗牌之时正是新生力量崛起的机会。

笔者接手X品牌营销总监之后，重新调整了营销策略，通过渠道深耕、加强销售队伍管理、推行乡镇分销会等措施，使销售业绩突飞猛进，有几个省级市场连续几个月销售增长超过50％。

曾经的困惑一扫而光，春天的气息已扑面而来。

 四川市场的举例分析

四川省有21个地级市，14个县级市，124个县，1937个镇。在四川设有一家总代理商，产品主要通过二级分销商销售，目前开发的二级分销商如下：

X品牌四川二级分销商简况

从以上不难看出，市场机会如此之大！行业的落后粗放水平反倒给了我们无穷上升的空间。

后来在招聘省区经理时，我把上表作为笔试题，提了下面几个问题：

你如何认识X品牌的营销模式？

如果你是X品牌四川区域经理，请问你该如何制定下一步工作计划？

如何开发更多的县级分销商，在本省可以有多少县级分销商？

公司要求各县级分销商召开订货会，邀请的对象是城区及各乡镇的零售客户，虽然这种方式在其它省份获得很大成功并全面推广，但在本省，因为业务员没有开过这种会，县级分销商从来也没有邀请自己的零售客户开过这种会，据业务员报告，县级分销商都不愿意开会，可能是害怕客户不到会，或者到会也不订货，或者订了货而卖不动。请问你该如何推广公司的订货会策略呢？

针对X品牌的操作思路，如果派你去一个新的省级市场去开发经销商，你会找什么样的总代理合作？

定位于小终端，从县乡开始

经过分析研究，我们制定了“定位于小终端，从县乡开始”的营销策略，具体表现为：

    1、从流通转向中小终端

经常所谓的“流通”，只不过是商品整个周转环节的一部分，实现了产品从上级经销商到更多下级分销商的库存转移。从四川的情况可以看出，实际上产品最终还是通过各种各样的大小终端销售到消费者手中的，自贡、乐山、什邡等中小终端、乡镇网络较健全的分销商，销量也比较好。而沐川、浦江等较大的流通客户，反而销量很差。

虽然一般的流通品牌不承担进场费及各种卖场的维护费用，但其产品却通过终端、特别是不需要费用的小终端销售，这是一个很有意思的现象。也是一个很微妙的问题。为什么流通品牌经常会出现“肠梗阻”，流而不通？真正的原因就是，小终端不用心推荐，甚至根本见不到产品销售。

《非常营销》里有一段描述，“这时候，便发生了一个‘猎人、树与兔子的现象：厂家如’猎人、县级经销大户如‘树’，乡村的三级批发商如‘兔子’，无数猎人都忙着在县城里找‘树’、抢‘树’，然后坐等乡下的‘兔子’撞上门来。宗庆后很快意识到：与其跟别人挤在县城里抢‘树’，还不如直接到乡下去抓‘兔’，乡下的‘兔子’抓光了，城里的‘树’还有什么用？”不过值得庆幸的是，县级日化市场的竞争还远远没有达到饮料的水平，乡镇里满地的“兔子”等人去抓。

小终端的特点：

营业面积小，但销售不一定少。一个几百平米的专卖店，年销售可能超过百万。

分布广泛，不计其数，总产出巨大。

几乎不需要营销费用。

对利润率有较高要求。

一般为私营，店老板的推荐决定销量。

2、紧密型二级分销商覆盖达到90％以上

县级市场的潜力到底有多大？四川有159个地县，如果每个地县的销售达到崇州的水平，全省一个月的销售有多少？

宗庆后说：中国市场的“肉”在城镇，而“骨头”在大城市，娃哈哈靠打穿做透城镇市场超越了两乐。宝洁早在99年就开始执行“乡镇终端网络建设规划”。耐用消费品里的彩电、空调也早几年就在精耕县乡。甚至手机、电脑也都把触须伸向县以下，如康佳手机的“深耕计划”将网络延至乡镇，联想电脑发动“乡镇网络普及风暴”等等。

县乡市场，也将是国产日化企业最后的主战场。

X品牌以往的渠道结构比较简单：

总代理商

                                                                                                    

地级分销商

地级分销商

地级分销商

地级分销商

 

销售人员工作到地级分销商基本到头了，由地级分销商自行采取“平铺”的方法向县级辐射，其实就是名副其实的批发，下面每个县的所有分销商都可以拿货，结果价格混乱，造成“家家卖，家家不赚钱，家家不愿卖”的局面，对乡镇的深度覆盖就更谈不上了。

总代理商

新的渠道结构是：

县级分销商

                             

地级分销商

地级分销商

地级分销商

县级分销商

 

县级分销商

县级分销商

县级分销商

 

城区终端

乡镇零售店

乡镇零售店

乡镇零售店

乡镇零售店

 

说明：

保证分销商的利润，采取小区域独家代理制（俗称“封闭”），在每个地级、县级城市仅设一家分销商，与其签订独家经销合同。县级以下市场的特点是：店里卖什么，顾客就买什么，决定销量的关键，不在于品牌、价格、广告等因素，而是靠店老板的推荐。而利润，是店老板用心去卖的最大动力。

帮助分销商建立零售网络，变卖买关系为战略合作伙伴关系。

大力开发二级分销商，最终目标，是地县级分销商覆盖超过90％。

调整分销商格局，我们的目标客户，是那些拥有较好的零售客户的分销商。

    3、全力以赴推广“县乡分销会”

小终端数量庞大，区域分散，采用传统的分销方式费时、费力、效率低。我们推广的“县乡分销会”，很好解决了小终端的铺货问题。有的省每月可以召开20个分销会，每个分销会的销售，从几万到十多万。

销售队伍的素质与执行力，是流通企业渠道转型的核心

没有执行力就没有核心竞争力。多谋少决，说到做不到，所有的计划都只是纸上谈兵。

长期以来，广告、经销商是流通企业的两大法宝。销售人员在其中所起的作用有限，因此以往的流通企业普遍不重视人的因素。销售人员管理粗放简单，关心的是手机是否24小时开机、车票与行程是否相符等表面问题。翻阅以前的资料，竟然发现有的区域经理，一个月内的月计划、周报告、月总结三分报告互不搭边，没有相互关系。另外由于待遇偏低，缺乏激励机制，销售队伍的素质良莠不齐。刚开始推行以上策略时，所碰到的最大问题就是省区经理执行难，个别地区进度之慢让人忧心如焚。

经过队伍的重新调整，任用合适的人才，对渠道深耕计划的不断培训，推行新的管理体系，加之平时的晓之以理，诱之以利，动之以情，威之以罚，各区域的二级分销商数量不断增加，乡镇零售网络日趋完善，分销会也越开越多，销量自然也就扶摇直上。

（出处：中国洗涤化妆品杂志）