随着直销市场的开放，众多国际品牌以及终端大卖场的不断渗透，作为企业生存的“命脉”——渠道的变革势在必然。面对日益恶化的市场，许多生长厂商、传统运营商除了“望渠兴叹”苦苦支撑外，对自己产品渠道的设计、选择显得有些茫然。

一个不断变革的市场，往往与这个市场的成功弄潮者同时为世人所关注。继2004财年实现销售额36亿多元，利税3.5亿多元的骄人成绩后，隆力奇更是立下了“实现2005年50亿元和2010年110亿元”的销售目标。隆力奇如何在如此不利的渠道环境下做到攻守裕如、打造令消费者信赖的系列品牌？藉此，记者专访了隆力奇的领航者徐之伟董事长。

采访是以一种交流的方式进行的，虽然仅凭一根电话线，双方沟通唯一可感介质只有声音，但记者却能真实可触地感受到电话那头受访者敏捷缜密的思维、开阔稳健的谈锋以及温和谦逊的行事风格。

渠道变革以市场为支点

“品牌建设与营销渠道息息相关，隆力奇的渠道模式从创业开始，10多年来一直都在不断变化之中，随着市场需求而不断发生改变。”徐之伟开门见山地向记者说道，“我们1992年开始做保健品。当时我对营销还在摸索阶段，在上海的淮海路上请了20个促销员，发了100多万张宣传单，用这样的方式来宣传我的产品。”

“和许多企业一样，从考虑借助区域经销商资源以有效降低渠道运营成本角度出发，隆力奇早期始于纯蛇粉的销售网络基本上采取代理制。”的确，在市场运营初期，隆力奇利用代理式运营模式借助区域代理商自身资源迅速在全国建立了销售网络，其推行的“小区域独家经销制”被省级代理商全面复制，使销售网络深入到了县级城市，从而使产品顺利地切入了市场并形成覆盖率。

徐之伟介绍，“1996年我们开始真正做化妆品，当年做化妆品的时候，我们卖一盒蛇粉送一瓶洗面奶，靠蛇粉带动化妆品销售。 随着化妆品销售额增长，我们发现，市场运营中同一水平线的经销商相互冲货、渠道终端执行不力、信息滞后等现象渐次浮现，针对这一现状，我们改变了以往采用的‘代理制’销售模式，利用自身资源发展了很多直做化妆品销售分公司。”谈起隆力奇营销渠道的不断变化与发展，徐之伟仿似依旧历历在目。

在营销战略上，隆力奇自1996年开始，每一次营销模式的转轨都有力地促进和推动了公司的发展，这与渠道布局者徐之伟的营销策略不无干系。

徐之伟认为，“没有一成不变的渠道，企业应该根据政府的政策及自身市场环境，寻找企业发展过程中最适合自己的渠道。”隆力奇正是紧紧抓住其自身发展契机，及时调整其渠道策略。随着隆力奇的知名度日趋提高，而企业市场渐趋饱和，销量增长率开始下降，渠道成员受利益的驱使开始寻找替代品牌，跟随品牌的增加使市场竞争更为激烈。

从2003年11月开始，徐之伟再次调整渠道策略，开创了渠道模式的新路子。隆力奇开始将难以控制的直做分公司的经营模式转为经理承包的独立公司合资经营模式，让经销商成为自己的老板。合作双方变成了一种客户关系和买卖关系。这样，一方面保证了企业资金的回收，降低了经营风险；另一方面也给予分公司更多经营自主权。”

至今为止，隆力奇集团在全国已经有250多家隆力奇销售公司，管理着3万4千多名员工。而隆力奇产品的网络覆盖面也变得更加全面、网点分布更加具体化。

同时，隆力奇2003年下半年开始调整媒介策略，对品牌传播和媒介策略进行优化组合。结果隆力奇系列化妆品的市场销售与历史上最好的2002同期相比，仍实现了同比高速增长达致93%的增幅。这个数字连沉稳的徐之伟也深感意外惊喜！

 “让中国95%消费者买得到”是渠道布局关键

直面中国的化妆品业，中高端市场的高利润空间不仅吸引着宝洁、欧莱雅、雅诗兰黛等外资品牌，同时也诱惑着众多国内品牌。隆力奇为什么独辟蹊径，选择当时并不被看好的低端低利润市场？徐之伟认为，有需求就会有市场。农村市场呼唤低价名牌，农村市场呼唤属于自己的品牌。随着通信、城郊公交和有线电视的日益普及，城乡之间的消费观念日益缩小。农村市场名牌消费也日趋成熟，但相对城市仍然滞后，农村消费者仍然无能力购买高价名牌。“让中国95%的消费者可以买到我们的产品”，这是隆力奇的目标。这一目标包括两层含义，一是中国95%消费者可以买得起，二是让中国95%消费者可以买得到。

据悉，在以中小城市以及乡镇为中心，以农民、农民工、中低收入的工薪阶层为代表的低端市场，对于通常的快速消费品而言，这个市场拥有80%的人口却只产生40%销售。而这部分消费群是最容易满足的消费者，同时对价格产品的变化最为敏感。

如何抓住这个未开拓的广阔农村市场？隆力奇坚持“蛇油”这一差异点，以低价策略发起了“农村包围城市”的革命，并一举成功将一个保健品品牌顺利转型为化妆品品牌。目前隆力奇已经在全国建成了260多个市场，营销网络渗透到几乎每一个发达县级城市。在促销策略上，隆力奇始终坚持“终端为王”策略，力图使隆力奇能为95%中国消费者买得到并与消费者实现面对面直接沟通。目前，隆力奇可在两个星期之内将货铺到全国所有城市乡村的每一个终端点。

许多人纷纷看好以“莎莎”为代表的“直营店”模式，徐之伟却不这么认为。他说，虽然直销、直营店有待开发的市场很大，但真正要做品牌仍是一个非常困难的过程，问题在于“中国人更加乐意去大卖场消费，另外直营店的店铺、人力成本也高。而且，中国仍未形成一个规范的直销市场，政府政策、消费观念等有待健全、成熟。”

（出处：中国洗涤化妆品杂志）