花王收购嘉娜宝对日本化妆品业的影响

黄趣儿

    2006年2月，日本日化品生产巨头花王收购了当时处于化妆品业界第2位的嘉丽宝化妆品公司，并由此跃升为日本第2大的化妆品生产商。花王收购嘉娜宝后进行了一系列的经营管理改革，加大了对化妆品事业的投入，激烈地追赶着日本化妆品业界的霸主资生堂。面对花王·嘉娜宝的攻势，资生堂为确保企业的利润，也适时做出了多种对应措施。而对于日本化妆品业界第三位和第三位以下的化妆品生产商来说，花王收购嘉娜宝后所带来的冲击让他们出现了不同程度的业绩恶化。在这个剧烈竞争的时代，日本化妆品业界的势力版图正在开始变化。

    花王收购嘉娜宝的背景   长期以来花王公司都把日化产品作为其支柱产品，在企业总销售额中，日化产品约占73.3%。然而近年来，日本日化品市场却由于平价消费单价在不断下降而出现发展停滞。在主力产品销售额不如理想的背景下，为了让企业得到更好的发展以及分散风险，花王努力拓展拥有良好生产销售基础的化妆品事业。

   花王曾经是日本第2大的化妆品生产商，拥有良好的化妆品生产研发条件和丰富的销售管理经验，但由于产品存在价格低；多在和花王和的日化产品一同在超市、杂货店等中低档场所销售；品牌单一，只重视产品功能，而忽视迎合消费者不同情绪诉求等缺点，导致花王在2003年急降至化妆品市场的第4位。虽然花王旗下的“sofina”是一个有数百亿日元年销量的强有力化妆品品牌，但却因为上述原因一直都得不好更好的发展。在百货店中基本很少见而日本另一家著名化妆品嘉娜宝公司旗下的化妆品具有花王化妆品所缺乏的“时尚”、“高档”、“漂亮”三大要素，这成为了花王收购嘉娜宝的其中一个重要原因。

    收购后的预期目标  花王希望在收购嘉娜宝后能发挥两家公司的优势，加大对化妆品事业的投入，使化妆品业绩能得到提升、从而带动花王利润的增长，他们预计在2006—2010年每年化妆品销售额增长4%—6%、化妆品的营业利润每年增加8—10% ，力争追赶资生堂化妆品业龙头的位置。

    收购的进程  早在2003年10月，花王和嘉娜宝公司就共同发表化妆品业务合作声明。虽然之后经历了2004年嘉娜宝公司单方面撤回合作声明，转而向产业再生机构请求支援，以及2005年嘉娜宝公司伪造有价证券报告书等风波，花王还是在2006年2月成功收购了嘉娜宝化妆品公司。

    收购后所采取的策略  为实现收购后的预期目标，花王和嘉娜宝公司采取了多方面的管理和营销策略。包括统筹物流等两家公司的资源、推出新品牌、加强在药店杂货店的销售攻势、强化在中国市场的生产和销售。

   在花王收购嘉娜宝后，花王成立了相乘效果委员会，负责对两家公司的物流、原材料、广告宣告等资源进行统筹调配，以期消减成本、产生相乘效果。其中在物流方面，花王从2007年开始在神户等地设立共用的物流中心，实行两家公司共同采购原材料、向同一经销商共同配送成品等物流统筹策略，预计到2010年这项物流统筹政策能为花王消减50亿日元的物流成本。

    花王收购嘉娜宝，其中一个目标就是强化两家公司的化妆品生产事业，因此花王在收购嘉娜宝后，加大了对化妆品事业的投入，推出了一些新品牌并进行强大的广告宣传攻势。花王在2008年1月29日推出新品牌“SOFINA  BEAUTE”，花王公司对它寄予厚望，并把它作为对抗资生堂 “ELIXIR SUPERIEUR”等主力品牌的武器，对此尾崎元规社长称：“[SOFINA  BEAUTE]将会成为花王其中的一个中坚品牌”。花王在这款化妆品的宣传上也投入了大量的资金，用女星石田百合子作为广告代言人，以药店杂货店作为主要销售点，开展宣传和销售。预计[SOFINA  BEAUTE]在发售第一年销量能达到100亿日元。

    嘉娜宝公司也在2007年9月份推出了事隔14年的新品牌“COFFRET D’OR”。嘉娜宝化妆品社长知识贤治表示，“COFFRET D’OR” 沿袭了该公司 “塑造强力品牌”的“第一次品牌改革”路线，是“第二次品牌改革”的里程碑。有关方面对这系列化妆品投入了巨额的宣传费用，通过起用常盘贵子、中谷美纪、柴咲幸、泽尻绘里香、北川景子这5位当红女星，针对不同年龄层的女性展开宣传攻势。

    药店杂货店一直都是花王化妆品主要的销售场所，在收购嘉娜宝化妆品后，花王继续把药店杂货店作为重要的化妆品销售场所，并加大在药店杂货店的宣传销售攻势。2006年电影 “NANA”中女主角使用了花王的化妆品“KATE”，因此花王公司把“KATE”作为了在药店杂货店的主要宣传对象，在店铺中张贴和摆放了与电影相关的产品宣传资料。

    在收购嘉娜宝后，花王公司也加大了对中国市场的投入，并把中国定位为重点强化的海外化妆品生产销售基地，预计到2010年，花王和嘉娜宝化妆品在中国的化妆品销售额可达200亿日元。

    收购后的实际收效和存在问题  花王在收购嘉娜宝公司后，实现了两家公司资源的共同利用，提升了两家公司化妆品品牌形象，让花王化妆品进入高价格带的销售市场，实现了品牌的多样性，对两家公司的发展起到了积极的作用。2006年9月份花王的中期业绩显示，花王的当期的化妆品销售额约1351亿日元，为去年同期的3.4倍。虽然与资生堂3355亿日元的销售额相比还存在着一定的差距，但却巩固了花王化妆品在业界第2的地位，并拉大了和第三位企业高斯的距离。

    虽然化妆品事业在合并后取得良好的发展，但却没有提升花王的利润。花王在收购嘉娜宝化妆品后，虽然总体的销售额保持增长，但是营业利润和企业纯利润却持续减少。据最新一期的年度业绩报告显示，2007年4月到2008年3月，花王的销售额为1兆3185亿1300万日元，同比增长7.0%；营业利润为1162亿5200万日元，同比下降3.8%；企业纯利润685亿，同比下降5.6%。有分析人士指出，花王出现总体销售额增加而营业利润和企业纯利润减少的现象，主要是因为花王要支付收购嘉娜宝化妆品商标权和营业权等巨额费用，并且由于收购嘉娜宝所用的资金全部都是有息负债，因此，花王要支付的利息也相应有所提高。针对目前“收购嘉娜宝化妆品没能提升花王利润”的言论，花王公司尾崎元规社长强调“当前是投入期”，他表示，“预计在2009年以后，企业会转为增益”。

    另一方面，由于花王对收购嘉娜宝采用的“永远保持嘉娜宝公司独立”政策，也让两家公司出现不能完全统一步调的副作用，让不少业内人士担忧花王和嘉娜宝能否取得预期的相乘效果。关于这点花王的后藤桌也会长在接受《日经产业》访问时解释道：“像嘉娜宝这样具有打造迎合消费者诉求品牌长处的公司，与其立刻吸收合并，还不如以独立的形态和花王进行良性竞争。我们必须要有等待相乘效果发挥的忍耐力。”

  当化妆品事业和两家公司合并后的相乘效果这两个环节都能完美地运作时，花王将能实现再度腾飞。

    对资生堂的影响   面对花王和嘉娜宝的挑战，日本化妆品龙头企业资生堂也立即开展了大胆的改革措施。首先资生堂采取了“集约品牌政策”把在当时在日本国内的100多个旗下品牌集约为30个，并在当中选出6个作为“大众知名品牌”，对它们投入巨额的广告费。资生堂旗下最著名的洗发水品牌“TSUBAKI”就是其中的代表。资生堂把[TSUBAKI]作为关乎公司前途命运的重要的品牌，起用多名知名日本女星作为形象代言人，每年的广告宣传费高达50亿日元，创下该公司记录。史无前例的豪华宣传策略让[TSUBAKI]取得了骄人的销售佳绩，发售第一个月就录得40亿日元的销售额，成为销售榜的冠军，也巩固了资生堂在化妆品业界霸主的地位。

    同时，为了对应花王和嘉娜宝在药店杂货店的宣传销售攻势，资生堂也致力加强主要的产品销售渠道——专卖店的竞争力。从2006年8月开始，资生堂对专卖店中经验较浅的经营者和销售人员举行讲习会，加强他们的销售能力，从而提升产品的销售额。

    花王收购嘉娜宝也刺激了资生堂在中国事业的扩展。为了保持业界第一的地位，实现企业收益新突破，资生堂积极地扩大在中国的生产和销售。在2008年的3月3日，资生堂发布了到2010年为止的中国事业3年计划，根据该计划，到2010年资生堂将在中国5000家商铺中开展产品销售，并预计能获得1000亿日元的销售额。

    花王对嘉娜宝的收购行动，给与了资生堂良性的刺激，促进了它事业的发展。

    对高斯以及处于化妆品业界第三位以下公司的影响    受到花王收购嘉娜宝化妆品的影响，让处于日本化妆业界第3位和第3位以下企业的经营状况出现了不同程度的恶化。日本第三大化妆品生产商高斯2006年9月的企业中期业绩中显示，该企业的营业利润和纯利润都同比下降40%左右，这是自1999年高斯在日本上市以来最大的跌幅。当时出任高斯经营策划部长的铃木俊雄也表现出危机感，他表示“资生堂和花王的经营情况不错，而我们当前的课题就是要加强在药店杂货中的生产和销售。”

    总结  花王收购嘉娜宝化妆品不仅影响到这两家公司的管理营销策略以及他们的销售额和利润，还给日本的化妆品业造成了不同程度的冲击和影响。有业界人士指出，随着近年来越来越多企业加入化妆品市场，生产商之间的收购吞并现象将会持续，就像花王和嘉娜宝这样的联盟也面对着前途不稳定的考验。预计日趋激烈化的行业竞争，将有可能导致日本化妆品业界再次重组。

（出处：中国洗涤化妆周报）