渠道变革掀起的狂澜日化界感触良深。宏大处，直接改变着行业态势格局；细微处，日化企业均在不同程度遭遇其变革影响。渠道对日化产业渗透的深浅、对产业推动的大小，往往受制于产业与市场的诸多因素。《中国洗涤化妆品》此次聚焦“日化渠道”，通过厂商、经销商、终端零售商以及资深专家多方对话，表达一个良好祈愿：位居渠道每一环节上的企业之间求索渠道与市场结合的最佳通道,互利共赢。

前沿对话：纵横捭阖，市场论剑

企业生产的产品，由于各种原因而与消费者之间存在时间和空间上的背离，为克服这种背离，由生产领域转移到消费领域所经过的所有环节及中间机构构成产品流通渠道。流通渠道包括：商流、物流、货币流、信息流及营销流五个大方面。其中的商流及物流是渠道流通的关键所在是我们日常所常说的狭义渠道。

纵观目前国内日化产业市场，现实产品的营销活动中存在着多种渠道类型组合分别有：厂家自建的短渠道直销类型；总经销商与各级分销商并存的宽渠道类型；还有厂家采用自建渠道与各种分销渠道并存的多渠道等。但从总体而言，国内日化行业渠道模式还处于生产企业、批发商、代理商、经销商、零售商、运输商各自为政、各行其是以单纯的买卖交易关系为纽带联结在一起，各自追求利益最大化，而对产品分销的全过程渠道中的各个环节成员都不承担责任，以各自单体资源谋求市场竞争力的传统渠道模式。

各自为政、追求各自利润最大化为追求目标，全渠道过程无龙头协调及负总责风险及利润损失各自向渠道上、下游推诿、转嫁，从而破坏整体渠道的相互衔接与协调，矛盾纷起，各自陷入困境；这是传统渠道的弊端所在，同时也是渠道变革的产生原因及前进动力所在。

渠道现状基本面

目前国内日化行业存在以下现象：大卖场利用其占据的主动地位，不断对厂家提出一系列不平等条约，如进店费、广告费、赞助费、条码费等，造成的后果是，厂家要花很多精力来与超市进行协调，花钱费时伤脑筋。在卖场利润不断下降、费用不断升高的夹缝中，众厂家和经销商也都在积极寻找新的销售渠道，毕竟坐以待毙不是企业发展之道，现实的环境加速了厂家对渠道拓新求变以摆脱大卖场独自尊大局面的决策进程。

点评国内日化产业渠道现状，广州蓝月亮的区域经理万小峰（以下简称蓝月亮万小峰）这样告诉记者，“沃尔玛、家乐福、好又多量贩、易初莲花、麦德隆、还有即将进入中国的全球第三大零售商Tesco等零售新业态的出现正在改变中国的渠道网络，中国的渠道网络的变革已大踏步迈向国际化，由于这一自下而上的变革，从而势必将影响到整个中国渠道网络的变革。如现在出现的中国二级城市超市倒闭潮就是更多的零售商转战二级城市导致了超市间的过度竞争而使一部分实力弱的超市倒闭。与此同时，电子商务的如火如荼地发展，使中间商的价值进一步衰落，物流中心的逐步形成，使中国大配送体系也开始建立，从而更缩短了厂家与消费者的距离，一个营销渠道网络的新春天即将来临！中国市场渠道的变革实际上是在市场大潮的冲击下，被动地、不自觉地、缓慢地进行着，因而形成了目前复杂多样的渠道网络形态。”

从经销商角度看渠道变数，武汉市得姿经贸有限公司经理涂崇高（以下简称得姿涂崇高）认为，渠道变革势在必然。而渠道扁平化盛行的另一个主要原因是产品的利润越来越薄，需要简洁高效的渠道来减少在流通上的成本。于是，一些原来的多级渠道逐步缩减成一层或两层的渠道结构，一些渠道层次消失了。虽然合作的双方都是从自身利益出发，但是厂商与下游经销商或者卖场之间的关系是相辅相成、相互依存的。

武汉市泰安百货化妆品有限公司总经理王卫华站在终端立场回应记者说，“作为渠道的最下游环节，目前国内的超市卖场非常不规范，卖场与销售即供求之间的关系不成比例。各种中小型超市闻风而起，甚至形成2米或5米之内一个超市现象，超市呈现供过于求的市场无序局势。这种恶性竞争主要由于市场不规范造成。我们期望能够成立一个行业协会对日化市场进行行业规范化，让市场变成有序的竞争。”

渠道矛盾本因

厂商、经销商、零售终端构成了市场中营销渠道的生态链。市场导向企业，企业变革市场。企业与渠道两者相依相存，相生相长。论及渠道在市场中的变化因素，一个事实不容忽视：市场、观念、人-机关系众多因素会成为顺畅使用渠道的滞障，这直接表现为渠道环节追求各自利润最大化；风险向渠道上、下游转嫁矛盾。

由于市场的非自主性调整，使本应属于经销商的利润不断外流，运营成本却又继续上升，

同时，近年一跃而起的大型零售终端依然占据着商业市场的主角地位，掌控着厂家的渠道命脉。许多零售巨头更是以每三天开一家新店的气魄不断跑马圈地，形成在销售渠道中独领风骚的局面。

话题至此，思索渠道现状矛盾本因，采诗集团总经理李素磊向记者坦言，“我们厂家的日子真的很难过。现在所有成本都在涨，终端卖场各项收费升高，物流成本也在升，人力成本也在升，而产品价格却只能降不能升。尽管终端卖场各种苛捐杂税很多，我们厂家咬牙还是得做，除非你是宝洁，品牌实力大于卖场势力，可以不交进场费。与此同时，企业之间的恶性竞争也是导致渠道矛盾的又一因素”

广州立白湖北区域经理朱建华向记者说道：“目前的经销商普遍存在这样因素的困扰，一是渠道受大卖场影响比较大，与终端之间的资源争夺、消费者争夺对自身渠道有很大影响；二是与经销商之间的机会争夺，包括厂家资源、代理权，还有渠道扁平化；三是各种成本上升，包括人力成本和运作成本的上涨，使整体经营利润降低。”

对厂家与卖场关系有较深思考的武汉天意日用化工有限公司总经理助理任娜（以下简称天意任娜）这样概括渠道现存需求-供给矛盾： “尽管卖场进场收费水涨船高，但大卖场具备超强的铺货能力，超级零售商拥有地区或者全国连锁几十家卖场，只要厂家进入几家卖场体系就相当于基本完成一个地区或全国的重点铺市工作。当然，大卖场本身的实力也是信誉，厂家找大卖场合作可以大大降低回款风险，无论是30天还是90天结款，大卖场相比经销商、批发商更有兑现承诺的能力，也不会出现窜货、倒货的事件。”

同时具有启迪意义的是，丝宝集团的黄庆先生从人的角度向记者透露他目前正在思考并力图突破的焦点：经销商个人素质也是渠道矛盾的主因。他说，“虽然大家知道丝宝是靠终端，但我觉得传统经销商作用也是很大的，只是传统经销商的观念要跟上市场发展步伐。为什么今天我们没有代理经销商呢？因为很多好的经销商都被抢走了。”

黄庆进一步说，很多企业的品牌、经济实力和经营战略思路等各方面都已经到了一个相当高的层次了，而经销商受个人经营思想、营销能力、资金实力以及市场管理能力和文化价值观的差异和局限，往往很难与企业达成共识，有的经销商甚至与企业的战略目标背道而驰。目前很多经销商都没有引进先进的营销理念，依然是一副坐商的派头，夫妻店式的传统经营思路，与企业品牌形象的塑造以及越来越个性化的消费者需求和服务形成强烈的反差。可以这样说，某些经销商除了赚到了一些钱以外，其他依然在原地踏步！随着企业的进一步发展，停止不前的经销商根本无法跟上企业发展的步伐，就象一对夫妻，两人之间产生了很大的距离，教育改造乃至最后分手也势在必然。

变革：寻求渠道新趋向

    未来渠道的发展趋势会怎样？除部分人继续看好传统渠道外，对渠道变革趋向各自探询新的途径。

处于国内日化市场一线地位的经销商们，对记者的回应是多元的，但其弦外之音亦分外分明：渠道环节上任何一方始终在追求渠道和市场的利益两端游走，同时也奔走于捕捉市场需求和取得相应回报。但是供给与需求错位、回报与市场的脱节，往往就在经销商自身无法弥合的矛盾中滋长。

在这种市场缝隙中，另一些新颖的渠道形式应运而生。

对应此问题，十堰市京华超市批发部经理程林道：“未来渠道的发展趋势将会趋向于自建终端这一块，不但是生产厂商会自建终端，经销商也会自建终端，才能在竞争中站稳自己的脚跟。像我们，作为经销商，代理着宝洁、大宝等品牌，同时，我们自己也建有本身的超市，现在已扩展到23家的规模，占到整个零售的23％，自己控制整个十堰的市场。现在，我们的优势是在进场费这块上，比其他的厂商来说要少一些。这个费用一少，相对来说我们的利润就会高一些。可以说，现在觉醒的企业也都纷纷走上自建销售渠道的道路，或建立品牌专卖店、店中店，或成立特许加盟店，成为自己产品流通的骨干渠道。”

武汉百合化妆品洗涤品有限公司董事长王建国非常看好电视直销形式。他说：“作为一个中高端产品的生产商，我认为未来的渠道发展趋势，将会倾向于直销、加盟连锁、IC卡客户这些方面。特别是直销这一块，多数有实力的日化企业一想起长期受制于人的种种抑郁与忍痛，加上有了安利、仙妮雷德及国内的完美等成功榜样，肯定会对此产生非常大的寄望。”  

武汉橡果伟业商务发展公司总经理林鹏也说，“爱普泰克·网易拍的成功让厂家看到了电视直销的潜力所在。继橡果国际、TVSN等电视直销机构进入中国后，韩国东方CJ2004年在上海时代广场宣布登陆内地，虽然目前还有很多消费者对电视购物抱反感的态度，但随着各种法规的完善，应该会逐渐受到消费者的认可，并成为一种不错的渠道。

看渠道发展趋向，武汉东鑫行贸易有限公司经理刘怀东向记者透露，“虽然我们目前的渠道还不错，但我也感觉到会越来越难做，因为连锁超市越开越多，这种冲击很大。前段时间，淘宝网和易趣在大打广告战，间接向我们反映了一个重要的信息：网上销售这一销售方式越来越受到网民的重视，必然会成为商品销售渠道中的一支新生力量，对洗化行业而言，有店铺与无店铺的结合模式会逐渐流行起来。”

应对策略：枕戈待旦，图谋突破

正是由于上述利益三方的矛盾阻碍了渠道应用取得突破，因而三方利益供求都无法满足。供求这对永恒矛盾始终捆扰着供应商们。日化市场中供求矛盾尤为尖锐。渠道多方现实环境、相互合作与选择要对应上需求段位、市场回报，似乎总有点儿“夸父逐日”的味道。

舒蕾模式、丝宝终端宝典不再风行，随着大卖场和生产厂商、经销商矛盾的加深，对于渠道多方而言，改变渠道劣势，再造渠道优势才是当今首要解决的目标。

突围局限，完善自身渠道

现在是零售商的主导，可以说谁占有了终端，谁就占有了市场，市场上有一种终端为王的说法。其实终端的主导，在思考这个问题的时候，我们一定要知道它背后不是因为终端有地盘，不是因为终端有大的场所，而是终端直接面对消费者，通过对消费者需求最直接的第一手信息掌握，使得终端为迎合消费者而采取的各种针对性极强的措施吸引和诱惑消费者聚集在终端周围形成市场局部消费力峰点。现时的终端可谓是消费品市场需求信息集中库，供需双方直接博弈对抗点，它是现时市场消费者为主导的大势体现。大卖场则是消费者需求强势主导的终端典型体现。

生产厂商视角

回应终端渠道应用程度的深浅、发挥效能的大小，武汉隆力奇营销发展有限公司总经理殷永祥答曰：“隆力奇非常重视渠道建设，而且有自己的一套。初期，企业专注于终端，而且是走农村包围城市道路，不以利小而不为。这种渠道的优势是使产品及品牌进入寻常百姓家，为中国的消费者提供了最便捷的购买途径。现在，隆力奇一方面巩固原有的终端网络，另一方面开始走向流通。同时公司正进一步向专柜、专卖店等专售渠道拓展。这种变革的渠道，将会利用经销商的超强配送能力和渗透能力，把产品覆盖到整个中国版图。” 天意公司任娜也回复记者，她说天意在渠道上十分明确，本土采用终端，其他城市采用流通方式，不做覆盖率，只做全国重点城市精品卖场。公司对每个大城市都派有高级区域经理，对当地的经销商进行指导、支持，提高他们的管理能力。这种优势一来可以在全国打造产品的品牌，二来提高了经销商的水平就是提高了公司的业绩。

从完善自身渠道管理角度，广州蓝月亮区域经理万小峰回应记者，“卖场费用水涨船高，但我们确实又离不开卖场。我们厂家唯有可做的就是加强对自身销售渠道的管理，尽量降低各种成本从而对比其他同类品牌具有整体优势才能生存下来。即我们现在常说的决胜终端。”他认为，零售终端工作的好坏，影响顾客接受的程度，也因此影响销售目标的完成。而好的终端工作“规范管理”体现在两个环节：1）企业对终端工作人员的管理；2）终端工作人员对零售终端网络的管理。万小峰进一步阐述零售终端网络管理3步骤：1、终端分类分级：在管理区域内，按零售店的类别、销量、形象价值、位置价值等分为A、B、C三个等级；A类点最为重要，B类次之，其他为C类点。2、确定回访周期：根据卖场的重要性制定不同的拜访频率，终端管理人员每日回访多少家终端零售点决定于其具体任务所需时间，如：铺货、进货记录、产品陈列、张贴POP、价格控制、客清关系、报表反馈等。3、明确目标、具体任务：工作目标必须明确；每日回访次数；产品陈列水平；POP的应用；准确记录终端销量、价格等资料；监督串货、倒货的发生；每日总结自己的工作；评价目标完成的情况；及时呈报报表。

广东名臣化妆品有限公司市场总监谬济东（以下简称名臣谬济东）谈及渠道策略，他向记者叙述，“名臣目前属于流通的公司，通过经销商的批发把产品送达终端，终端主要还是二三级城市及农村。流通产品的机构，不完全符合做终端，盲目做终端肯定是失败。这其中涉及到一个价格的问题，时间一长，价格差异的缺陷就会暴露出来。很简单，有人在终端商买的价格与在其他渠道商手里拿的价格不一样，会造成消费者有想法，认为它价格不规范，对产品产生怀疑，这种损失对厂商来说是巨大的。一个做流通的企业，如果想做终端，一定要有真正的终端管理组织。”

谬济东剖析名臣渠道策略本因，“现在大家都在谈扁平，其实盲目谈扁平也是有误区。经销商网络是一步一步建立起来的，你不能强逼他去做终端，最主要的，你是要看经销商能否到达你所要的终端。公司在选择经销商这块，分成两头，一方面是建立省级经销商，另一方面是建立地市经销商，不同经销商不同对待，主要还是要看该合作的伙伴到底能为公司做什么？能不能与企业战略结成同盟。在对经销商支持方面，基于某些地市经销商对下游的控制能力不强，所以公司会帮助这些经销商建立方向，建立赢利模式。”

广州市宝丽化妆品有限公司大区经理吴定军坦陈，目前柏丽丝在武汉市场主要走流通和化妆品专营店，一般都不走国际终端大卖场，这主要是由两方面因素决定的。一方面，国际终端大卖场的各项不规范的收费，对柏丽丝而言是个不小的负担。另一方面，柏丽丝目前还是非常看好化妆品专营店的，因为化妆品专营店不仅在资金周转上相对而言比较快，而且各项费用也相对较低。总体来说，这种渠道方式的优势就是降低成本，盘活资金。

产品厂商是否采用终端渠道，这似乎更在乎企业资金实力大小、产品市场定位及产品目标消费群体。武汉邦洁日用化工厂厂长彭汉民就表达了这样一种态度。他说，“每个人都认为丝宝的终端是成功的，但事实上并不是每一种产品每一个公司都可以做终端。本来，我的产品也是采用超市这种终端方式，但走了一段时间超市之后，发觉这种渠道根本行不通。因为现在超市的门槛太高，造成的后果是要费很大精神来进行协调，很累，而且效果也不好。现在我想改为流通来走市场，通过一个比较有实力比较可靠的经销商，由他来全权负责市场的推进。”

对应邦洁彭汉民走“终端还是流通”议题？澳雪国际营销中心武汉负责人翁晓东从消费观念回应记者说，“澳雪在武汉市场的渠道主要以K/A卖场为主，以流通为辅。目前这种渠道方式并不是错，而是武汉的市场使它显示不出优势。湖北市场，消费者爱好使用香皂，不习惯使用沐浴露，这就是一个消费观念的问题，而在广州，人们已普遍能接受沐浴露。所以，要改变这种渠道劣势就要改变武汉市场的消费观念，因为这种消费模式的改变对澳雪在武汉市场的影响将会达到20％左右。”武汉百合化妆品洗涤品有限公司董事长王建国也回应话题：“企业首先要找准自己的市场。一级城市已被洋品牌及本土大鳄所控制，明知自身资金、人力有限，还去跟人家抢什么市场？二、三级城市其实是一个被低估了的市场，只要策略正确，见缝插针、拾遗补缺，完全是一个金矿。”

经销商/零售商视角

从经销商视角回应渠道变革策略，得姿公司涂经理自有一番见解。他认为，随着国际品牌的渗透以及本土终端卖场无序开店而越来越多，更加剧了经销商的经营压力。但是现实不能逃避，我们只能调整心态积极应对这些变化。调整经营策略，增加产品代理，加强做好物流配送，做好力所能及的工作。同时，期望政府能够给日化行业出台一个相关行业规范，媒体能够多一些关注报道，促使行业尽快规范化。

广州立白湖北经销商朱建华从经销心态方面谈道：“摆正经营心态，积极探索经营之道；

提升经销商自身竞争水平，加强团队建设；用客观、开放的眼光对待现状，寻求解决的方法。

武汉工贸有限公司副总经理张竹明在谈论自身渠道建设时说：“经销商要自救，要在竞争中争得一席之位，有七点是必须引起注意的。第一是要有各自的营销队伍，有创新的经营管理人才，有先进的有效理念，才能在激烈的竞争中立于不败之地；第二是要有规范的财务管理流程，有抵抗风险的能力，加强自检管理；第三是有快速发展营销分销网络人员，对网络分销要有客户的档案；第四是要抓好民间品牌，加强网络终端建设，要把这些品牌做大做强，而且与大的品牌要进行一个战略联盟合作伙伴关系；第五是与各大卖场保证紧密的合作，互相支持，积极配合，为大卖场及连锁超市提供优质的产品，有效的促销、方便快捷的服务；第六，一定要诚信经销，这是企业生存的条件。你不做假冒伪劣的产品，你的信誉好就是无形资产，就会拥有更多的厂商，你的服务好，就会拥有更好的服务的网络，这样经销商才会得到大家的认可，才不会被无情的伤害；第七个就是成立经销商协会，联合起来自救，减少企业与企业之间的恶性竞争。”

荆门市金诚信百货有限公司总经理陈兵向记者袒露对自身渠道变革的所想所思。他告诉记者，“目前公司坚持渠道细分，网络深耕，因为未来市场的发展肯定是由一、二级市场下沉到三、四级市场，汉正街的日渐萎缩便是例子。部分优秀的厂家已经意识到了郊县、乡镇市场的重要性，所以作为地级市的经销商，要做好本地区的大中小网络以及乡镇拉网式覆盖，这一模式绝不放松。莎莎等专业通路商的到来对终端零售商面临着严峻的考验，这里也包括我们经销商，同时给我们的也是危机与机遇并存。在此种新营销环境下，我们做好两手准备，一方面巩固扩展自己的本土优势，另一方面吸取他人所长。尽管过程可能会艰辛，但我们不怕面对挑战。”

在终端零售环节，武汉鹏程鹰扬百货有限公司销售经理黄祥胜（以下简称鹰扬公司黄祥胜）的感触代表了很多企业的观点。他说，“目前我的经营模式仍是采用传统的百货超市方式，零售加批发。虽然香港莎莎、屈臣氏等个人护理或化妆品专卖店对国内专卖店、百货店、化妆品专柜经营会形成一定的顾客分流（高端顾客/新锐顾客），但作为中低档大众类化妆品，超市仍是主要销售渠道。因此，百货商场应在独特定位与经营特色上与他们错位经营，形成自己的风格和不可替代性。”

联手枕戈，共谋渠道突破

厂商、经销商、终端零售商三者之间的博弈，更应该走从恶性竞争向有序良性循环道路。除了完善自身渠道环境，三方之间既是博弈也是合作关系，联手渠道上下游企业，共同谋求渠道突围亦是企业致胜之道。

澳雪国际（中国）营销中心武汉市场负责人翁晓东探讨厂商选择经销商依据时，指出澳雪选择经销商3点标准：第一是实力，包括渠道实力和经营实力；第二是平台；第三是网络。

福建双飞已有十几年的历史，主要经营“青蛙王子”儿童系列产品，在儿童产品中已有相当名气。福建双飞渠道主要走全国省代理、区代理，目前在福建、江苏、东北等都做得相当不错，另一方面，福建双飞也在全国各地建立办事处，目前已成立了5个办事处。在选择经销上，福建双飞日化有限公司董事长李振辉认为，经营商的诚信、实力、经营网络和对品牌的认可度是他们考虑的主要因素。

至于如何选择上游供应商？鹰扬公司黄祥胜认为主要从4点为参考依据：1、找对人（行事风格）；2、找对合适产品（渠道匹配）；3、合适价格（消费群互补）；4、相同理念（志同道合）。有了上游客户四个标准达标，与厂家的营销渠道及利益就在合作之初会规划好和分配好了，从而达成双赢甚或多赢应是情理之中了。

武汉康家日化公司应国初表示：“康家主要做高露洁、白猫、六神花露水等品牌，在业绩方面，几乎都是全国第一。我们选择合作厂商很谨慎的，既要能够发展，又要看利润空间，宝洁也曾找我做代理，但是利润空间非常小，我还是不会做。”

武汉金诚信公司总经理陈兵总结自身经验：选择厂家标准主要是选择与公司发展相适应的厂家。如，（1）利润型产品（不知名但能有诚信）；（2）品牌型产品（虽然利润低，但能带动公司整体销售）。在与上下游渠道方面，陈总认为，首先要加强双方之间的沟通，了解各自所需。其次，积极配合对方，建立紧密融洽的鱼水关系。

日化线－专业线“互渗”

厂商、经销商、终端三者之间关系的变化，引导了渠道的变革。除了在渠道选择及拓新方面苦下功夫外，有部分厂商或经销商也打起了专业线、日化线“互渗”的主意。据调查问卷的数据反映，参会的经销商和厂商，对于专业线产品打入日化线这种新模式，73%的人表示能够接受，17%的人认为不能接受。

武汉百合化妆品洗涤品有限公司董事长王建国引鉴境外观点：日化线当然可以做专业线，而且必须要切入专业线。所谓的专业线和日化线必然会走向融合。其实在国外，根本就不存在这两条线，这是中国一种人为的结果。

日化线产品与专业线产品的区别就在于前者功能性不突出，后者则需要有显著的肌肤改善作用；前者多靠广告来刺激消费者的购买，后者主要以口碑营销和过硬的功能赢得消费者的青睐；前者价格便宜，销售范围广，而后者价格较高，消费群体有限，但销售费用极低，利润空间很大。
　　探讨专业线与日化线实现产品最终价值方式的区别时，广州肽能公司日化品牌总经理陈绍军指出，专业线的终端是美容院，而日化线的终端则是各级批发市场和各类卖场；消费者进入美容院消费，对产品的品牌认知度低，只对环境、服务等因素的感知能力强，而日化线的消费者对品牌的认知度强。因此，企业在选择模式上就必须认清这两大区别。

针对业内日化线与专业线互渗的普遍现象，武汉利标日化有限公司经理路春云直指其弊端：日化线企业要进入专业线，并不是想干就干，首先你要有把握解决三个问题才行。一是必须有改变经营模式的心理准备，日化线产品的流通形式在专业线产品领域将不再适用，而连锁已成了专业线的趋势，日化线的企业有没有能力将连锁进行到底，这是一个。第二是有没有具备提升技术的把握。专业线产品主要突出产品的功能，需要一批有相当经验的技术人员进行产品攻关。同时由于专业线产品变化很快，信息接触也很重要，要求企业迅速推出领先性的产品。这对一贯产品同质化的日化企业来说，无疑是一个新的课题。第三是要有合理的人员搭配。专业线产品售后服务十分关键，企业要有完善的产品研究队伍，关注产品的技术升级，要有专门的讲师、专员定期协助对加盟店提升人员专业素质的培训及提高整体业绩。这就促使日化线企业人员单一化向多元化组合发展，而这并非短时间就可以完善的。

此外，路经理还谈及专业线进入日化线有几个问题须亟待解决。一是广告投入的问题。美容线一向来都是以顾客口碑来传播的，而日化产品不同，它主要依靠媒体。这种投入，是必须慎重考虑的。第二销售渠道的拓展。日化线产品的销售极其复杂，最普遍的方式是每个地区找代理商，再由代理商层层批发，最后到达销售终端。而随着渠道变革呼声的升高，日化线企业也正为新渠道而伤脑筋。专业线企业切入这个领域，没有一个稳固且完善的渠道，是很难收获到丰硕成果的。最后也是一个人员配置的问题。日化线产品的推广有大区经理、省级经理、地区经理，很多地区还要在当地招业务员，层层管理的系统之复杂是专业线企业难以想象的

（出处：中洗涤化妆品杂志）