11月2日，是中国本土日化龙头领军企业——纳爱斯集团创业四十周年的日子，在中国日化界，能有四十年历史的企业凤毛麟角，而在四十年后的今天，在国外日化巨头“包围合剿”之下依然能够发展到销售上百亿规模的本土日化企业，更是少之又少，纳爱斯究竟有何高招?在眼下的金融风暴中，纳爱斯是怎么看待这一危机的?是什么让纳爱斯从一个“十年办厂，十年亏损”的国有地方企业发展至今，在全国六个省市设立了生产基地，被誉为“六壁合围”之势，成为世界规模最大的洗涤用品生产基地。还是让我们走进纳爱斯，找寻让纳爱斯一次次转危为机生生不息的基因。
十年亏损 走出计划经济迷局
万事最难在初始，从无到有历艰辛。这是纳爱斯始创期的真实写照，纳爱斯的前身是丽水五七化工厂，1968年，文革期间走五七道路的干部下放劳动，以6万元创办了这家作坊式小厂。十年办厂十年亏损，此后一直在轻工部118家定点肥皂厂中位列倒数第二，是关停并转的对象。在改革开放的大环境下，在国家针对国有企业进行大改革的大潮下，如果纳爱斯还是坚持保守的计划经济思维，吃大锅饭，可能早已被历史大潮所吞没。正是在这种危险局面下，纳爱斯人意识到了自己的生存危机，深知首先要解决企业的生存问题。因此，纳爱斯制定了外引内联的策略，对外承接外贸订单，对内为国内上海、西安等老大哥厂做贴牌加工，在众多国内贴牌加工做配角的企业中，争当最佳配角，学技术、长才干、拓视野。1989年全国煤炭供应紧张，工厂面临停产的危局，纳爱斯决定以柴代煤。屋外寒风刺骨，锅炉车间的纳爱斯人却挥汗如雨，工人虽满手血泡仍戴上手套坚持劈柴，硬是用柴火把锅炉烧得通红通红。
凭借这种精神，纳爱斯做到了浙江省肥皂行业的老大。纳爱斯集团总裁庄启传在创业四十周年庆典上道出了这种精神：命运包括“命”与“运”两个方面，“命”是天生的，人无法选择，但“运”则取决于人的努力。“命”不可违，“运”可以择，人们完全可以通过改变“运”来改变自己的生存状态。纳爱斯人以自强不息的态度走出了困扰国有企业经营的危局，在大家还避讳谈市场的时候，纳爱斯已经主动走入市场谋发展，为企业未来奠下了坚固的物质基础。
六壁合围 破除宝洁射雕局
纳爱斯终于走出了生存危局，在不断扩大市场版图的过程中，必然会和谋求垄断和独占中国日化市场的跨国巨头产生利益冲突，双方必定会产生力量的博弈和较量。宝洁在华的两个工厂曾为纳爱斯贴牌加工，但随着纳爱斯先后在四川的新津、吉林四平、河北正定、湖南益阳等地布下棋子，在全国生产基地建成并陆续投产的同时，取消了包括宝洁在内的所有国际公司贴牌加工任务，并向洗衣粉高端市场发起进攻，更促使了双方成为竞争对手的这一天的提早到来，也使得后来被业界称为“射雕计划”的针对纳爱斯的围攻行动。
宝洁是一个营业额达数百亿美元的日化巨无霸，在整个日化行业有近300个成熟的品牌。纳爱斯以一“雕”战群雄，其惊险可以预料。宝洁旗下的汰渍洗衣粉从原来的每袋3元多降到1元多。而且从超市到农贸市场，只要有雕牌的地方，汰渍就紧随其后，意在分割雕牌称霸的低端市场。面对日化巨头宝洁向低端市场的延伸，纳爱斯却果敢地转向中高端进军，产品定位也因此从“只买对的，不选贵的”调整为“只为提升您的生活品质”。相继推出了超能、西丽系列产品和纳爱斯牙膏，市场销售模式也由粗放型转为集约型，在全国建立了55个销售分公司，分公司主要把握住三点：利益、专销、门店，过去仅管销售现在还需管市场。纳爱斯还提出了独具特色的“种树理论”，提出铺货要到位，增强了企业的市场竞争力和主动权。宝洁公司的“射雕计划”没有把纳爱斯的“雕牌”射落，反而使得这只“雕”逆风而上，飞得更高更远。
提升行业信心 危机下再当标王
在最近举行的央视2009年黄金资源广告招标中，纳爱斯集团成功获得CCTV-1黄金剧场全年的冠名权，连续三年蝉联这一被誉为“标王”的桂冠。在当前严峻的国际国内经济形势下，为什么纳爱斯敢一掷千金，再次拿下央视的标王?纳爱斯集团总裁庄启传对此回应道：中央电视台的广告招标是企业信心指数的晴雨表，发展经济的主体是企业，企业发展将带动整个社会的信心指数，而整个社会信心指数的提升则是抵御金融海啸的基础。纳爱斯一直认为只有祖国的崛起才有企业的发展，只有企业的崛起才有国家的强盛和民族的复兴。现在，国家正全力采取措施，企业岂能袖手旁观，作为企业这是应尽的社会责任。但人们往往会忽视了这种无形责任，更多地看重一些有形的物质方面的责任，所以，这才是走在前列的企业更应该做的事。
日化行业如何直面此次金融风暴?又该采取何种策略?纳爱斯的答案是调整产品结构、转变增长方式、加快企业的转型升级。与外资品牌的竞争不能再靠产品竞争，要迅速转向品牌的竞争，从拼价格转向拼内涵。今年，纳爱斯又历史性地跨入附加值更高的个人护理用品领域，推出了100年润发、YOU R YOU我的样子、麦莲等洗发护发产品，就是从低价位竞争向高质量、靓品牌、优服务转变最好的明证。
