前IBM总裁郭士纳出过一本畅销全球的自传体小说《谁说大象不能跳舞》，书中揭示了在他领导下，IBM是如何从一个灾难性的濒临崩溃的大公司，重新又转变成了一个当今世界最卓越的跨国公司之一。在郭士纳1993年4月出任总裁之前，整个IT行业面临着巨变，行业事态行将有变的种种蛛丝马迹已经变为现实、重压之下背水一战的各项决策、带领一家巨型公司大步向前的高屋建瓴、深思熟虑的管理思想，郭士纳组织了历史上最具戏剧性的公司转型，IBM起死回生的传奇无异于一场以小胜多的战役。公司大，表面看很风光，但正如《红楼梦》所说：家业大，每月消费的银子也多。特别是当环境变化，怎么让这个大家庭适应变化，这就是一个能否让大象跳舞的问题，如果大象能够跳舞，那么对训象人的要求必然非常的高。

　　当前日化专营店同样面临着怎样让大象跳舞的难题，中国的日化行业规模已经非常庞大，怎样让众多的日化专营店找到出路?找到一条行之有效的发展模式，已经成为许多关注专营店发展的专家首要解决的问题。

　　市场决定我们的一切行为

　　在郭士纳走马上任IBM总裁一职的第二天，他就向公司的管理班子—IBM的最高层介绍了他的管理哲学和管理实践，其中最重要的一条就是：市场决定我们的一切行为。郭士纳强调一定要开发和实施1993~1994年的关键客户战略，这将会使客户相信：IBM又回来为他们的利益提供服务了，而不是强迫他们接受我们的“固定产品”(电脑主机)以便减缓我们自己短期的财政压力。

　　目前很多日化企业和代理商，包括专营店，都是从自身角度考虑问题，从不考虑市场需要或者较少考虑顾客的需求，总是站在自身角度想怎样才能赚更多的钱、产品怎么才能畅销、搞些什么促销活动才能造成轰动效应等，没有学会换位思考的专营店载的最大的跟斗就在于决策落后于市场的变化，以及提供的产品和服务远远满足不了顾客的需求，显得一厢情愿。开好专营店，首先要斩掉依靠一个品牌在短时间内迅速实现暴利的想法。其次，产品必须符合地方消费习惯。不能单一地考虑在别的城市好卖，知名度高的产品，彻底抛弃以往那种“我生产什么，你就使用什么”的旧观念。

　　致力于战略的制定

　　郭士纳另外一条令人印象深刻的原则是：我将致力于战略的制定，执行战略的任务就是你们的事了。只需以非正式的方式让我知道相关的信息，但不要隐瞒坏消息—我痛恨意外之事，不要试图在我面前说谎，要在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上。这就是一个执行力的问题。很多日化专营店都有厂家或者代理商进行市场发展规划指导，厂家代表会循循善诱地帮助专营店老板怎么开发市场、怎么促销、怎么进行产品的选择和上架等，但很少有专营店能客观完整地做到。其实，专营店老板首先要有一个自身的战略规划，再结合厂家和代理商的帮助，通过“实施――检验――再实施”的方式，把执行力提高。

　　要提高专营店的执行力，不仅要提高从上到下的每一个人的执行力，而且要提高每一个部门的整体执行力，只有这样，才会形成系统的执行力和竞争力。任何事情都需要一个过程，而不是可以一步到位，马上见效。就像创造名牌产品，打造知名企业，在国外，这是一个长期的工程，在美国，一个名牌每年的广告投放至少需要3000万美元，至少需要三到五年的时间。在提高执行力的过程中，一定要对此有一个清楚的认识。作为一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。要加强专营店执行力的建设，就要在组织设置、人员配备及操作流程上有效的结合现状，将专营店整合成为一个安全、有效、可控的整体，并利用在制度上减少管理漏洞，在目标上设定标准，在落实上有效监督，借此，专营店的执行力度自然就会得到有效提高。

　　动作要快 不要怕犯错误

　　郭士纳推崇的另一条原则是：动作要快。不要怕犯错误，即便是犯错误，我们也宁愿是因为行动太快而不是行动太慢。现今，市场如战场，销售也如同两国对垒。市场除了是自己对自己的战斗外，还必须是同行对同行的战争。自己对自己的战斗指的是销售给客户的产品质量，和自己的内部实力。而同行和同行的战争，要求的就是效率，和你对买家的谈判技巧。假如你的效率快，并且能与最快的速度和买家达成协议，那么你必定快于同行一步。

　　专营店老板在变幻莫测的日化市场中，要避免“快鱼吃慢鱼”的困境，首先就要密切关注日化市场的潮流和当地市场的需求的变化，不要简单地认为去年好销的今年就好销，别的地方好销的本地就好销，必须及时地将获得的有价值的市场信息转化为自身的经营行为。要及时发现市场变化的相关信号，市场信号最直接的来源就是终端，专营店作为一个终端渠道，需要密切关注上游厂家和代理商的一举一动，俗话说：春江水暖鸭先知，最快掌握市场信息的那只鸭，自然也能最快享受到市场的春光。